India needs 200-250 more Rafale fighters, 36 not enough: IAF chief Arup Raha | The Indian Express

The Air Chief Marshal also rued that the tender for the much-needed “force multiplier” mid air refuellers had to be withdrawn.

Source : India needs 200-250 more Rafale fighters, 36 not enough: IAF chief Arup Raha | The Indian Express

A peep into Afghanistan’s Hindu Past

Afghanistan has traditionally been a Hindu Kingdom. The year 980 C.E. marks the beginning of the Muslim invasion into India proper when Sabuktagin attacked

Source : A peep into Afghanistan’s Hindu Past

Pourquoi il faut renforcer l’enseignement de l’analyse stratégique en France

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Chercher, collecter et stocker de l’information n’est plus un enjeu à part entière. Les différents moteurs de recherche, les outils de veille ou les bases de données et le « big data » permettent en effet d’appréhender les évolutions d’un pays ou d’une industrie. Mais tout, ou presque, reste à faire : il ne s’agit donc plus de trouver ou d’avoir de l’information mais de l’exploiter avec les bonnes méthodes et outils, en permanence, dans toutes les langues, afin de fournir aux responsables des hypothèses validées afin de prendre des décisions.

L’autre caractéristique de l’environnement informationnel d’aujourd’hui est qu’il est décloisonné ou « transdisciplinaire » : facteurs économiques, politiques, sécuritaires ou militaires influent sur l’activité des entreprises ou des administrations. L’information étant aujourd’hui abondante, y compris dans les domaines stratégiques, il faut donc être à même de la traiter et de l’analyser. Ce constat resitue l’enjeu des processus d’intelligence économique ou du renseignement stratégique.

Nous assistons également à un décloisonnement des domaines d’application de l’analyse. Non seulement elle devient transdisciplinaire mais désormais une entreprise doit tenir compte de facteurs géopolitiques ; les forces armées, elles, doivent se préoccuper de facteurs économiques, et les États, des différentes formes d’action des mouvements terroristes ou des organisations criminelles. Si certains services ont pour mission de procéder à l’analyse des informations multi domaines et multi disciplines, il n’en va pas de même pour d’autres administrations spécialisées. D’autres acteurs, comme les forces armées ou les entreprises, ne sont pas organisés pour traiter les informations et désinformations extérieures à leur domaine d’activités face à un environnement opérationnel changeant.

Analyse : une science ou un art ?

L’analyse est inscrite dans le cycle du renseignement, qu’il soit appliqué à l’intelligence économique ou au renseignement militaire. Par exemple, elle est une phase de la Méthode d’Élaboration des Décisions Opérationnelles appliquée dans les états-majors. Des méthodes d’analyse, comme la PESTEL, SWOT ou les Cinq forces de Porter sont enseignées dans les écoles de commerce et sont donc des outils d’aide aux décisions des entreprises. l’analyse utilise des méthodes et outils provenant des domaines cités, mais également des sciences (géographie, mathématique, sociologie, gestion) d’où la question : « est-ce une science ou un art ? ». L’analyse peut être descriptive, explicative, évaluative ou estimative et ses méthodes ne s’appliquent pas à toutes les circonstances ou sujets car elles ont chacune une histoire, un domaine et une approche particulière.

Les autres phases du cycle du renseignement sont essentielles car elles soutiennent l’analyse : expression du besoin, planification et orientation de la recherche, exploitation des informations collectées et qualifiées, analyse écrite ou graphique, diffusion de la production vers les utilisateurs/décideurs. L’évaluation et le « retour sur expérience » de la recherche ou de l’analyse, voire de l’utilisation du renseignement, ont lieu à chaque étape du cycle afin de toujours savoir si ce travail permanent est utile, rentable et « à temps ». Il n’est pas question d’attendre la fin du processus de décision pour tenir compte d’informations contredisant les hypothèses initialement émises. Les hypothèses sont une formalisation des différents axes de recherche et d’analyse. L’analyse doit être confrontée aux faits et les décisions aux hypothèses.

Le processus d’analyse reprend la même logique. En voici une définition : « opération par laquelle l’esprit décompose un ensemble constitué, pour en déceler l’autonomie des parties, pour en apprécier mieux la congruence ou la finalité, ou simplement pour rendre accessible chacun de ses éléments » (Larousse). Les méthodes d’analyses sont appliquées selon des stratégies d’analyse (utilisation d’un modèle théorique, analyse des données relatives à un contexte, comparaison avec des précédents historiques, immersion dans les données) ou en fonction du résultat attendu : méthodes descriptives pour appréhender l’ensemble des données et trouver des tendances/comportements ; méthodes explicatives pour identifier les causes et les effets ; méthodes évaluatives pour juger de la pertinence ; méthodes estimatives pour anticiper des évolutions.

Alors qu’elle est au centre de tous les processus de décision, l’ enseignement de l’analyse en France est limité à quelques spécialités militaires ou policières, tout comme le renseignement en général, alors que c’est une discipline établie aux États-Unis. Le principal enjeu de l’analyse, qui doit s’appuyer sur un processus permanent de collecte et de veille, n’est pas de maîtriser son processus, méthodes et outils, mais de fournir des propositions différenciées d’actions aux décideurs. Eux-mêmes ont des contraintes spécifiques : évolution constante de l’environnement concurrentiel, nécessite de publication de résultats trimestriels, cadre légal évolutif et complexe. L’analyse doit pouvoir appuyer le décideur sur ces sujets sans perdre de vue les objectifs de l’entreprise.

Un nouveau diplôme

L’Institut des Traducteurs Interprètes et Relations Internationales de l’Université de Strasbourg, dans le cadre de la formation continue, a créé un diplôme pour appréhender ces enjeux : l’objectif est de former des analystes stratégiques aux contextes internationaux, aux méthodes d’analyses existantes et à la gestion de l’analyse dans un contexte opérationnel. Les domaines couverts seront les questions/enjeux des domaines suivants : criminalité organisée, opérations militaires, globalisation économique, négociations diplomatiques. L’enseignement comprendra des présentations théoriques et des modules spécialisés par domaine. Il s’agit d’une formation complémentaire de celles en intelligence économique ou de celles spécialisées dans les métiers du renseignement.

La spécificité est concentrer dans une formation unique l’ensemble des outils et méthodes existants permettant d’analyser l’information stratégique de plusieurs domaines d’applications : l’économie, l’investigation judiciaire, le contexte géopolitique et sécuritaire. La démarche d’analyse de l’information est commune malgré les différences de ces domaines. Cela permet de proposer des analystes aux administrations dédiées à ces questions mais également aux entreprises confrontées à ces questions dans leurs activités à l’international. L’autre spécificité est d’appuyer la formation sur des cas pratiques grâce aux partenaires éditeurs de logiciels du diplôme : IBM, Spallian, AMI Software, ESRI ou IXXO. Chacun est spécialisé sur une étape du cycle du renseignement et permettra aux étudiants de bénéficier d’une plate-forme de travail complète.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Changement du commandement indien: contre-terrorisme et renseignement

Samedi 17 Décembre, le gouvernement Indien a annoncé le nom des nouveaux grands commandants suivant: Armée de Terre, Armée de l’Air, « Intelligence Bureau » (IB: service de renseignement intérieur) et « Research & Analysis Wing » (RAX: service de renseignement extérieur). Le gouvernement a désigné le nouveau Chef d’Etat Major de l’Armée de Terre (Chief of Army Staff, COAS), en la personne du Lt General Bipin Rawat, issu de l’infanterie. Cette nomination a créé une polémique car le général Rawat, bien qu’issu du corps des Gorkha comme le général Dalbir Singh qu’il remplace, n’est pas l’officier général le plus gradé, comme le veut la « tradition ».

Le Lt General Bipin Rawat avec le chapeau spécifiquement des Gorkha.

Le Lt General Bipin Rawat avec le chapeau spécifiquement des Gorkha.

Les deux officiers généraux les plus gradés qui pouvaient prétendre au poste de COAS sont le général Baksi, issu de l’Arme Blindée Cavalerie, et le général Hariz, issu de l’Infanterie Mécanisée. La polémique semble plus avoir une origine de « guerre de chapelle » que de compétence, puisque ce n’est pas la première fois que l’officier général le plus gradé ne succède pas au COAS sortant. Le gouvernement a du précisé qu’il s’agissait d’une nomination au mérite, compte tenu de l’expérience du général Rawat, plutôt que pour toute autre raison « politique ». La sélection se fait parmi les officiers généraux ayant en charge un commandement.

"The Nusseree Battalion later known as the 1st Gurkha Rifles circa 1857"

« The Nusseree Battalion later known as the 1st Gurkha Rifles circa 1857 »

Le Lt General Bipin Rawat avait jusqu’à sa nomination la charge du commandement « Southern Army« . Outre sa carrière dans l’infanterie, des postes en états major ou à l’académie militaire de Dehradun, il a commandé une brigade multi-nationale de la MONUSCO en République Démocratique du Congo. Il a également été formé aux Etats Unis (Higher Command Course de Fort Leavenworth) et est titulaire d’un Doctorat de Philisophie de l’université de Meerut (principale base et école de l’infanterie), dans le domaine des relations entre médias et monde militaire. En 1987, il commandait un bataillon qui a combattu l’armée Chinoise.

Soldats Indiens capturés par l'Armée Chinoise durant la guerre de 1962

Soldats Indiens capturés par l’Armée Chinoise durant la guerre de 1962

Enfin en Juin 2015, après la mort dans une embuscade de 18 soldats indiens par des insurgés Naga dans l’état du Manipur bordant le Myanmar, il dirigea une opération de représailles contre ces militants au delà de la frontière, menée par le « 21st Para » (forces spéciales) du IIIème Corps d’Armée qu’il commandait alors. Cet épisode a peut être joué dans sa nomination tant le gouvernement a souligné que dans la situation actuelle, le contre-terrorisme et la contre-insurrection étaient des sujets prioritaires. Le Général Rawat a également eu un commandement, à la tête de la 19ème Division, dans la région frontalière Inde-Pakistan-Chine du Jammu et Cachemire (J&K).

Carte de la région du Jammu et Cachemire - la frontière du Nord Ouest

Carte de la région du Jammu et Cachemire – la frontière du Nord Ouest

Le renseignement dans cette situation est essentiel. Les nouveaux chefs des deux principaux services sont Rajiv Jain pour l’IB et Anil Dhasmana pour le RAW, pour une une durée de deux ans. Jain, qui était déjà « special director » est un policier entré à l’IB en 1989, spécialiste des mouvements islamistes. Dhasmana est également un policier qui a passé 23 ans au sein du service extérieur où il s’occupait en particulier du « desk » Pakistan. Les deux étaient déjà prévus pour prendre la place des directeurs sortants, au titre de leur ancienneté dans les services, avec une expérience sur le Pakistan (dont le Balochistan) mais aussi sur la région du J&K et l’Afghanistan.

Anil Kumar Dhasmana (L), a 1981-batch IPS officer, will head the R&AW. Rajiv Jain (R), a 1980-batch Jharkhand cadre IPS officer, is the new IB chief.

Anil Kumar Dhasmana (L), a 1981-batch IPS officer, will head the R&AW. Rajiv Jain (R), a 1980-batch Jharkhand cadre IPS officer, is the new IB chief.

L’IB a été créé en 1947 lors de l’indépendance de l’Inde, à partir du « Central Intelligence Bureau » existant sous l’ère britannique, au sein du ministère de l’intérieur. En 1885, un premier département du renseignement intérieur, en charge de la surveillance de la frontière du Nord Ouest, avait été créé au sein de l’armée des Indes. Puis en 1909, un « Indian Political Intelligence Office » fut créé pour surveiller les mouvements « révolutionnaires » indiens, renommé « Indian Political Intelligence » en 1921.  Fort de 25000 personnes, il est en charge de la sécurité intérieure, de la surveillance des mouvements extrémistes et terroristes, ainsi que du contre espionnage.

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Le RAW a été créé en 1968 à partir de l’IB suite à l’échec de celui ci pour prévenir l’attaque de la Chine en 1962, et la guerre contre le Pakistan en 1965. Il devint alors logique de créé un organisme indépendant dédié au renseignement extérieur (Chine, Pakistan, Bangladesh, Afghanistan, Sri Lanka), au contre terrorisme, et opérations visant à défendre les intérêts stratégiques de l’Inde, dont le renseignement économique. Le RAW participe également à la sécurité du programme nucléaire. Il dépend directement du Premier Ministre. Il dispose enfin d’une branche d’action clandestine, dont le Pakistan dénonce régulièrement les opérations sur son territoire.

raw_india

Les autres services de renseignement indiens sont: la « Defence Intelligence Agency » (service militaire avec plusieurs branches); le « Signals Intelligence Directorate » (service militaire dédié aux interceptions); plusieurs services dédiés aux affaires financières et fiscales; et enfin une « National Technical Research Organisation » dépendant du « National Security Advisor » sous les ordres du Premier Ministre, également en charge des interceptions. Le « Cabinet Secretariat » du Premier Ministre dispose enfin d’un « Joint Intelligence Committee » (JIC) pour coordonner les actions et exploiter les renseignements issus des différents services.

Principaux organismes de renseignement indiens

Principaux organismes de renseignement indiens

Avec la création du « National Security Council » (NSC) en 1999, le rôle du JIC fut réduit et certaines de ses tâches fusionnées avec le NSC. A noter que le RAW, qui n’est pas à proprement parler une agence mais une « aile » (wing) du « Cabinet Secretariat« , n’a pas à répondre aux demandes du parlement. Si ces services sont parfois critiqués pour leur efficacité (comme lors des attentats de Bombay en 2008), ou connaissent des crises internes voire des défections, ils ont un rôle central dans la lutte contre les mouvements terroristes « internes » (Naga et Naxals) ou « externes » (Al Qaeda et Etat Islamique) sur le territoire indien ou à l’étranger.

Intelligence Campus Entreprise : le renseignement militaire s’allie aux start-up

Le monde militaire, le monde de l’entreprise et de le monde universitaire ont des intérêts parfois divergents mais des compétences souvent convergentes. Ce projet sera suivi de bien d’autres dans les domaines touchant aux technologies ou à l’enseignement du renseignement.

La cybercriminalité

La Direction du renseignement militaire veut capitaliser sur la French Tech. Elle ouvre un campus d’expertise basé à Creil, réunissant start-up, grandes entreprises, écoles et instituts de recherche.
En savoir plus sur http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/idees-de-business/0211575837490-le-renseignement-militaire-s-allie-aux-start-up-303529.php?60e5Siw2eKElsVvu.99

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Inde – Indonésie: des voisins stratégiques

Le Président Indonésien Joko Widodo vient d’effectuer une visite d’état en Inde. Lors de ses discussions avec le Premier Ministre Narendra Modi, plusieurs sujets de coopération économique ont été abordés: commerce bilatéral, investissements dans les énergies (pétrole, gaz, renouvelables), l’industrie pharmaceutique et les technologies de l’information. Les deux pays sont parmi les économies ayant les croissances les plus rapides. Les liens entre les deux pays sont également culturels, humains (avec une importante diaspora indienne en Indonésie) mais aussi religieux.

Président Widodo - Premier Ministre Modi

Président Widodo – Premier Ministre Modi

En effet, l’Indonésie et l’Inde ont les deux plus importantes populations musulmanes au monde: 205 millions pour l’une et 176 millions pour l’autre, autant que la population du Pakistan qui n’arrive qu’en 3ème position. Les projections démographiques du Pew Research Center prévoient toutefois que l’Inde deviendra le 1er pays d’ici à 2050, suivi par le Pakistan puis l’Indonésie. Pour autant la situation est différente: les musulmans représentent 87% de la population indonésienne mais « seulement » 15% en Inde. La question de la radicalisation, et du terrorisme, d’une partie de ces population était au centre des discussions entre les dirigeants.

Pourcentages de population musulmane en Asie du Sud-Est

Pourcentages de population musulmane en Asie du Sud-Est

Le message à l’issu était clair: aucune tolérance pour les actes de terreur. L’Indonésie s’enorgueillit de pouvoir contenir le phénomène tout en ayant un processus démocratique et un gouvernement représentatifs des composantes de sa population. L’Inde est elle dans une situation complexe: ses deux voisins immédiats, Pakistan et Bangladesh, couvrent voire supportent des mouvements terroristes qui commettent des attentats en Inde comme celui de Bombay en 2011. Depuis la partition, l’importante population musulmane indienne connait des discriminations dans la pratique de sa religion ou au niveau social, dans l’accès à certains emplois.

Répartition de la population musulmane dans le sous continent Indien

Répartition de la population musulmane dans le sous continent Indien

Mais ce message était aussi adressé à la Chine à double titre: celle ci refuserait d’implémenter la Résolution 1267 du Conseil de Sécurité des Nations Unis permettant de désigner les personnes et mouvements terroristes (par exemple en inscrivant Masood Azhar, chef du mouvement Jaish-e-Mohammad sur une liste); par ailleurs l’activisme de la Chine dans le Golfe du Bengale et dans le Détroit de Malacca, que l’Indonésie contrôle en partie) préoccupent les deux pays d’autant qu’elle développe des liens stratégiques, commerciaux et des infrastructures en Malaisie et au Bangladesh dans le cadre de sa stratégie dite du « collier de perles ».

Implantations chinoises dans l'Océan Indien

Implantations chinoises dans l’Océan Indien

L’Inde et l’Indonésie ont donc conclu un accord de coopération dans le domaine maritime, cette dernière étant également impliquée dans les tensions « Mer de Chine » (délimitation des ZEE et pêche illégale). La coopération bilatérale portera également sur le secteur de la défense avec la création d’un processus de dialogue des ministres respectifs et d’un « Joint Defence Coopération Committee« . L’Inde multiplie ce genre d’initiatives régionales avec les autres pays de l’Océan Indien, Seychelles, Maldives, Madagascar voire l’Iran, tout en maintenant un autre niveau de dialogue stratégique avec les Etats Unis, le Japon ou la Russie.

L'Inde développe également sa présence dans l'Océan Indien

L’Inde développe également sa présence dans l’Océan Indien

L’Inde n’est pour l’instant pas touchée par des actions terroristes autres que celles « initiées » par ses voisins mais surveille de près le développement de l’Etat Islamique, d’autant plus que la présence de fortes diasporas indiennes dans les pays du Golfe Persique, en Arabie Saoudite et au Moyen Orient l’obligent à entretenir des relations diplomatiques avec des pays touchés par le terrorisme sur leurs territoires. Il faut également rappeler l’action de l’Inde en Afghanistan, face à Al Qaeda mais aussi désormais face à l’EI, où elle coopère aussi bien avec les Etats Unis que le gouvernement local et la Russie.

Loi Sapin II : impacts organisationnels et informationnels des dispositifs anticorruption

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Les sociétés souhaitant s’internationaliser sont confrontées à différents types de risques : instabilités internes, concurrence abusive, espionnage économique… mais aussi parfois la corruption.

Ces risques peuvent parfois s’agencer dans un cas ultime où la société « visée » n’aura pas toujours les mêmes moyens d’action ou d’influence que ses concurrents. Actuellement, l’accroissement du risque « corruption » représente un décalage de compétitivité tant les lois varient d’un pays à l’autre, ce qui crée un nouveau défi. La bonne gouvernance interne, ainsi que l’audit des activités, et les « due diligence », méthodes associées au concept de conformité (compliance en anglais) sont de nouvelles façons de se prémunir contre ces menaces.

Des procédures anticorruption

La France va mettre en œuvre, dans le cadre de la loi Sapin II, votée à l’Assemblée nationale le 8 novembre dernier, de nouvelles dispositions anticorruption. Cette loi va créer l’obligation, pour toutes les entreprises réalisant plus de 100 millions d’Euros de chiffre d’affaires, et ayant au moins 500 salariés, de mettre en place des procédures anticorruption impliquant le développement d’un système d’information interne et externe.


Citation de Robert Reich.
Democracy Chronicles/Flickr, CC BY

Jusqu’à présent, les entreprises françaises pouvaient suivre les recommandations de l’OCDE à ce sujet, devaient suivre les obligations existantes dans certains pays, mais elles avaient généralement la possibilité de ne rien faire pour prévenir le risque corruptif ou criminel même si elles y étaient souvent exposée dans le cadre de leurs activités à l’international. Si un des principaux points de la loi est la création d’une Agence Française Anticorruption, elle aura également des impacts importants sur l’organisation des entreprises.

Les procédures à mettre en œuvre dans le cadre la future loi sont :

  • l’adoption d’un code de conduite décrivant les comportements à proscrire caractérisés par des faits de corruption ou de trafic d’influence ;
  • la mise en œuvre d’un dispositif d’alerte interne ;
  • l’établissement d’une cartographie des risques ;
  • la mise en œuvre d’une procédure de vérification de l’intégrité des clients, fournisseurs, partenaires et intermédiaires ;
  • la réalisation de contrôles comptables internes ou externes ;
  • l’organisation d’une formation dispensée aux cadres de la société et aux personnels les plus exposés ;
  • l’instauration de sanctions disciplinaires permettant de sanctionner les membres de la société en cas de violation du code de conduite de la société.

Outre les sanctions vis-à-vis des employés fautifs, une peine complémentaire de mise en conformité visera l’entreprise, et ses dirigeants, en cas d’absence de mise en place des procédures ci-dessus.

On le voit, sans parler des contraintes légales, de nouvelles contraintes managériales apparaissent.

Les enjeux managériaux de la compliance

Le principal facteur de variation des moyens à mettre en œuvre reste le cadre légal et réglementaire à appliquer. La plupart des pays ont des lois anticorruption, mais tous n’ont pas de cadre contraignant les entreprises à anticiper d’éventuels litiges par la vérification de l’identité, de la qualité, de la réputation et du casier judiciaire de leurs partenaires, fournisseurs, clients.

La mise en œuvre de multiples cadres légaux représente une autre contrainte managériale qui va s’appliquer aux entreprises concernées par la loi Sapin II. Elle nécessite aussi la mise en place d’une fonction transversale chargée de coordonner les actions à mener :

  • suivi de l’évolution du cadre légal et réglementaire ;
  • création de postes dédiés ;
  • coordination avec les fonctions financières et opérationnelles ;
  • formation interne de cadres venant d’horizons et cultures différentes ;
  • recherches nécessaires à la documentation interne opposable aux autorités (parfois privées ou associatives) ;
  • audits internes sur le fond et la forme ;
  • suivi de l’évolution des menaces internes et externes.

Le projet de loi Sapin II précise non seulement les procédures à mettre en œuvre, les sanctions envisagées, mais également la documentation à créer. Quand un groupe international peut créer une équipe dédiée comptant plusieurs dizaines d’employés spécialisés, quels seront les moyens disponibles pour une entreprise de 500 personnes, pourtant soumise aux mêmes obligations ?

En effet, outre le code de déontologie, il faut créer de toutes pièces les procédures recommandées, prévoir des audits supplémentaires des contrats, des comptes et des relations commerciales mêmes non formalisées, faire réaliser des investigations sur les « tierces parties » (due diligence), désigner des responsables internes voire créer des postes dédiés, lister et formes les salariés « à risque » et mener une veille juridique sur les marchés visés, l’environnement concurrentiel.

La mise en œuvre de ces différents processus, et cadres légaux, fait appel à toutes les fonctions de l’entreprise : juridique, financière, opérationnelle (marketing, production, export), communication ou ressources humaines et sécurité.

Les enjeux informationnels de la compliance

L’intelligence économique, comme outil de management de l’information et de coordination des actions, peut elle également servir dans ce cadre ?

Ses fonctions sont une connaissance approfondie des compétences internes et des risques éventuels ou du jeu des acteurs de l’environnement concurrentiel ce qui lui confère un rôle stratégique. En effet, si certaines tâches, comme la veille juridique ou certaines investigations, peuvent être externalisées, il n’en va pas de même pour l’interface avec les fonctions opérationnelles ou financières, ou la préservation de la confidentialité des objectifs stratégiques ou technologiques de l’entreprise.

D’autres fonctions, nécessairement liées à la conformité, sont externalisées comme l’audit des comptes, leur certification, ou la formation continue des personnels. Sans parler de moyens financiers, une entreprise ne peut pas tout internaliser.

S’il est facile d’identifier un concurrent, un groupe criminel est moins visible d’autant que les plus organisés investissent dans des affaires légales voire dans le lobbying politique à haut niveau. Il s’agit de la fonction « anticipation » de l’intelligence économique, compréhension des évolutions de l’environnement passant par la mise en œuvre de méthodes d’analyse.

En combinant ces approches, chaque entreprise peut concevoir sa propre grille d’évaluation des risques, en fonction de son industrie, de ses pays d’activités, des lois applicables, des analyses de risque disponibles et du principe de pertinence des sources sur la qualité de l’information.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.