« Comment enseigner les méthodes d’analyse du renseignement » au #FIC2017 Stand D24

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

L’analyse du renseignement est avant tout un ensemble de méthodes, et de connaissances, avant d’être des outils. L’évolution des moyens de communication, de commandement ou de collection entraîner une explosion des volumes d’informations à traiter ou des environnements logiciels à maîtriser.

De la méthode et des méthodes

Connaître les méthodes d’analyse est nécessaire pour ne pas être dépendant des solutions logicielles proposées, pouvoir mieux comprendre leurs fonctionnements et leurs avantages, et pouvoir continuer à analyse en environnement dégradé ou en absence de moyens.

Mais les méthodes d’analyse elles-mêmes ont une histoire, un contexte de création, une logique propre ou des limites d’utilisation. Une méthode d’analyse est avant tout une manière de représenter un ensemble d’informations, en les reliant ou en les comparant entre elles.

Si une méthode d’origine civile ne peut être utilisée en principe dans un contexte militaire par exemple, des adaptations sont possibles et chaque méthode peut être essayée dans un contexte différent que le sien d’origine : les méthodes sont alors des cadres de référence. Enfin, une méthode d’analyse ne vaut que par son application : l’enseigner sans donner de cas réel d’application ou sans mener des exercices avec n’est pas pertinent car l’objectif de l’analyse est d’aider à la décision.

Planifier collecte, analyse, communication…

Les méthodes ont besoin d’informations pour être utilisées. La bonne planification de la recherche du renseignement est donc une étape essentielle du cycle éponyme. La nature et le fonctionnement des « capteurs » (humains, électroniques, logiciels) peuvent influencer sur la qualité de l’information en « entrée » dans les méthodes, sans même parler de la qualité des sources.

Selon la version du cycle appliquée, on peut ou non distinguer les phases « exploitation » et « analyse » ; viennent ensuite les phases « communication » (savoir exprimer ou représenter une analyse de façon claire) et « retour sur expérience » (savoir si l’on a correctement, et à temps, collecter les informations nécessaires).

On le voit, toutes les phases sont essentielles car mal organiser ou mal transmettre le renseignement revient à rendre la manœuvre inutile : le décideur (qu’il soit économique, politique ou militaire) n’a pas les éléments pour prendre sa décision.

Mais la phase exploitation/analyse est au cœur du processus car elle est le « goulet d’étranglement » du cycle. Le décideur ne peut pas utiliser toutes les informations collectées et les informations souvent brutes doivent être raffinées, puis reliées et comparées entre elles, avant de devenir un « renseignement utilisable ». Au-delà de la décision à prendre, il s’agit d’anticiper les actions futures des concurrents ou des ennemis.

Les risques de biais cognitifs

Le principal risque de la phase « analyse » est l’analyste lui-même car il peut commettre des erreurs d’analyse, de façon volontaire ou inconsciente. Il s’agit du vaste sujet d’études des « biais cognitifs ». « L’expression « biais cognitifs » est généralement assimilée de manière erronée à la notion commune de « biais ». C’est-à-dire la tendance de certains à présenter plus ou moins « involontairement les informations, idées ou évènements d’une façon altérée par un a priori ou une conviction ». Il n’en est rien : un biais cognitif est la conséquence involontaire, automatique et systématique d’une opération de simplification conduisant à une erreur de jugement, que réalise en permanence le cerveau de n’importe quel individu. Celui-ci ne perçoit pas son action mentale comme simplifiée et est persuadé d’avoir suivi un chemin logique et rationnel. L’officier de renseignement comme tout autre individu est donc lui aussi exposé à ces biais, quelle que soit son expérience.

La seule manière de lutter contre les biais est de les connaître, de se connaître, d’utiliser des processus pour les contrer et de travailler en équipe. Il est avéré qu’une équipe aux compétences diversifiées (tant par les parcours personnels que les compétences rassemblées ou les langues/cultures maîtrisées) a une meilleure efficacité dans l’analyse et un moindre risque d’exposition aux biais.

Organisation du travail

Le cycle du renseignement est parfois remis en cause car il est dépendant de chaque phase pour produire du renseignement et donc des décisions. L’ancien analyste du renseignement américain Robert M. Clark a cherché à développer une méthode alternative en 2003 en proposant une « approche centrée sur les cibles » (target-centric approach).

Il reste néanmoins une méthode d’organisation du travail appliquée avec une attention particulière portée sur les points ci-dessus, grâce à la connaissance des blocages possibles, grâce à l’utilisation de l’évaluation continue de la « production » et grâce aux outils collaboratifs qui permettent le travail en réseaux et non plus de façon autonome, voire isolée (chacun gérant sa phase ou spécialité).

Dans la même logique, on peut essayer d’utiliser une méthode d’analyse issue d’un autre champ d’application à condition de garder en tête ses limites, contraintes et raison d’être. Certaines méthodes, comme la SWOT, sont utilisées pour analyser toutes sortes de situations alors que son rôle est de représenter de façon synthétique les forces, faiblesses, menaces et opportunités d’une organisation seule. La MEDO décrit un processus d’analyse d’un environnement militaire confrontant différentes hypothèses ami/ennemi afin de prendre une décision : est-elle utilisable dans une entreprise ?

Combien de méthodes ?

En dehors de ces différentes problématiques, il reste une barrière inhérente aux méthodes : leur nombre. Certains auteurs en recensent 5 « essentielles », d’autres 50 ou même plus de 150. Quel qu’en soit le nombre il est rare que l’on ait le temps de toutes les appliquer car chacune requiert une manière de formater et structurer les données, et parfois un logiciel.

Une entreprise, un gouvernement ou un état-major sont des organisations contraintes par le temps car elles doivent produire une décision selon un rythme imposé par les actionnaires, les électeurs ou les ennemis. Bien évidemment il existe des cellules d’expérimentation de nouvelles méthodes (par l’étude de la production scientifique) et la transcription de celles-ci dans les processus de décision en cours.

Cette fonction « études et prospectives » peut évidemment être assurée par la recherche universitaire telle que nous l’avons déjà évoquée. Les menaces émergentes, comme le cyber, est un des champs d’exploration des méthodes d’analyse, alliant outils de diagnostic pour identifier les acteurs et réactivité pour les dispositifs d’alertes/défense, tant les attaques sont rapides, brèves, efficaces. Les rencontres, comme le FIC, permettent de suivre l’état de l’art/menace en la matière et de connaître les méthodes applicables, les outils existants et donc de développer une intelligence collective.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

L’enseignement-recherche sur le renseignement en France : une filière à construire

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Il ne peut y avoir de recherche sans plus plusieurs facteurs rassemblés en même temps, mais pas forcément au même endroit : une filière de formation jusqu’au niveau master, permettant de diplômer des étudiants pour qu’ils poursuivent vers un doctorat ; des maîtres de conférence habilités à diriger des recherches (HDR) pour encadrer ces doctorats ; au moins une école doctorale permettant de rassembler étudiants, enseignants, chercheurs et docteurs ; enfin mais surtout des débouchés c’est dire des postes dans des instituions de recherche comme l’Institut de Recherche stratégique de l’École militaire (IRSEM) ou des emplois dans les services de renseignements.

Une telle filière n’existe pas tant le renseignement est rattaché aux domaines « relations internationales », « sciences politiques », « sciences de l’information » ou au droit, où l’on trouve les rares HDR et doctorants abordant ce sujet qui traditionnellement en France est « enseigné » dans les administrations et unités qui en ont le besoin.

« Book-spy ».
EFF Photos/Flickr, CC BY

La filière qui n’existait pas

Si l’on considère l’université seulement, il n’y a pas aujourd’hui de centre de recherche dans le renseignement. Comme le rappelle Franck Bulinge un des seuls habilité sur le renseignement même :

« il faut distinguer ce qui relève d’une part, des intelligence studies selon le modèle anglo-saxon, et d’autre part de la recherche appliquée au renseignement que je tente de développer en France depuis quelques années ». Les intelligence studies « portent sur les données historiographiques pour tenter de connaître et de comprendre l’objet renseignement ».

La recherche appliquée porte elle sur l’application des méthodes existantes, leur étude afin de les développer, de les appliquer et de les adapter au contexte. Le numéro 76 de la revue Hermès s’intitule « Le renseignement, un monde fermé dans une société ouverte », titre qui résume bien le paradoxe de l’enseignement du renseignement en France, bien que les administrations et unités spécialisées sur tournent de plus en plus vers la « société ».

Déjà en 2011 une étude, menée à l’IRSEM sous la direction d’Olivier Chopin, montrait que le domaine était développé aux États-Unis, déjà moins en Angleterre et peu en France. Au-delà des raisons dites « culturelles », on peut souligner que l’absence de débouchés limite la dynamique d’études sur le sujet, certains chercheurs français devant s’expatrier à l’étranger pour y trouver des universités capables de porter leurs recherches. Il s’agit d’un cycle vicieux car l’absence de chercheurs et d’enseignants limite l’apparition de cours ou de diplômes qui à son tour limite la création de chercheurs et d’enseignants.

En résumé la filière recherche sur le renseignement n’existe pas, malgré les compétences existantes, mais surtout malgré l’importance des besoins. Le renseignement est régulièrement cité comme une priorité par les autorités, critiqué pour ses « échecs » présentés comme tels en oubliant les résultats effectifs rarement médiatisés, mis en avant dans les « livres blancs » sur la défense et la sécurité.

Mercyhurst University.

17 universités américaines, 26 diplômes

Le renseignement est enseigné comme tel en Angleterre, aux Pays-Bas, en Italie, Espagne ou même Grèce. Aux États-Unis, l’université Mercyhurst héberge un département entier dédié aux intelligence studies qui propose des formations initiales sur 4 ou 5 années complètes ! Un article écrit en 2015 par un professeur de l’Université du Texas à El Paso recense 17 universités américaines proposant 26 diplômes, du Bachelor au Master, avec une augmentation continue du nombre d’établissements depuis 2001.

Si l’on peut comparer cette offre importante avec la situation en France, il faut toutefois rappeler qu’avant 2001 un seul établissement/programme existait, celui de Mercyhurst. L’événement fondateur car traumatisant que fut le 11 septembre ne doit pas faire oublier ce fait : même aux États-Unis la recherche sur le sujet était rare voire absente. Les formations se sont multipliées suite à une prise de conscience dure, à la mise en place de moyens et donc à la création de postes.

Une filière pour le monde économique

Les administrations ou unités dédiées ne peuvent à elles seules absorber le volume de diplômés créé. Il est nécessaire d’une part que l’enseignement du renseignement forme aux métiers existants dans ces unités mais également comprenne des enseignements transdisciplinaires vers le monde économique.

Pour que la filière soit complète il faut en effet penser en termes de ressources humaines : recrutement, évolution de carrière, reconversion. Au-delà d’être des employeurs, les entreprises sont elles-mêmes confrontées à des problématiques traitées par le renseignement : espionnage économique en provenance de concurrents parfois étatiques et sécurité de leurs employés ou de leurs investissements dans les zones à risques. En ce sens, les entreprises peuvent utiliser les méthodes et outils servant au renseignement, d’autant que même dans ce domaine l’externalisation devient une réalité et que certaines méthodes et outils viennent du monde de l’entreprise.

Comme l’a souligné Philippe Silberzahn (École de Management de Lyon), « les questions stratégiques auxquelles nos sociétés sont confrontées sont des problèmes complexes » qui sont « ouverts, non linéaires, subjectifs et non répétitifs ». Si l’analyse des environnements complexes est enseignée dans les écoles de commerce ou d’ingénieurs, le renseignement ne l’est pas même si certaines méthodes d’analyse comme PESTEL ont été adaptées à l’analyse de l’environnement des opérations.

Former des analystes pour la stratégie

Toute la difficulté à enseigner le renseignement ou l’analyse est qu’il faut s’appuyer des procédures, méthodes et outils tout en restant à même de s’adapter aux évolutions de l’environnement stratégique. La création d’une filière d’enseignement tend à « sanctuariser » les enseignements voire à ralentir, voire empêcher, toute remise en cause en cas d’échec le temps de l’analyse, modifier les enseignements et former aux évolutions. C’est un cycle permanent de retour sur expérience, planification, recherche, analyse, diffusion.

La spécialisation des formations, la création de « chapelles », tend elle à séparer les fonctions. Dans les entreprises, le décideur n’est plus régulièrement sur le terrain et a rarement une expérience dans l’analyse au sens propre, l’évolution des métiers privilégiant les financiers, les ingénieurs, les juristes ou les communicants, selon la culture propre à chaque industrie.

Il en va parfois de même chez les décideurs publics qui, méconnaissant les mécanismes du traitement de l’information, peuvent engendrer une politisation du renseignement, celui-ci devenant un outil pour justifier leurs choix. On pourrait ainsi militer pour une formation au renseignement des décideurs publics ou économiques, voire redonner à l’analyste un rôle de stratège au cœur des processus de décisions.

Mais dans l’état actuel des choses, il faut commencer par la création de la filière d’étude du renseignement, comme le font déjà les universités de Paris 2 Panthéon-Assas, Lyon 1 ou Strasbourg avec des formations spécialisées.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Pourquoi il faut renforcer l’enseignement de l’analyse stratégique en France

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Chercher, collecter et stocker de l’information n’est plus un enjeu à part entière. Les différents moteurs de recherche, les outils de veille ou les bases de données et le « big data » permettent en effet d’appréhender les évolutions d’un pays ou d’une industrie. Mais tout, ou presque, reste à faire : il ne s’agit donc plus de trouver ou d’avoir de l’information mais de l’exploiter avec les bonnes méthodes et outils, en permanence, dans toutes les langues, afin de fournir aux responsables des hypothèses validées afin de prendre des décisions.

L’autre caractéristique de l’environnement informationnel d’aujourd’hui est qu’il est décloisonné ou « transdisciplinaire » : facteurs économiques, politiques, sécuritaires ou militaires influent sur l’activité des entreprises ou des administrations. L’information étant aujourd’hui abondante, y compris dans les domaines stratégiques, il faut donc être à même de la traiter et de l’analyser. Ce constat resitue l’enjeu des processus d’intelligence économique ou du renseignement stratégique.

Nous assistons également à un décloisonnement des domaines d’application de l’analyse. Non seulement elle devient transdisciplinaire mais désormais une entreprise doit tenir compte de facteurs géopolitiques ; les forces armées, elles, doivent se préoccuper de facteurs économiques, et les États, des différentes formes d’action des mouvements terroristes ou des organisations criminelles. Si certains services ont pour mission de procéder à l’analyse des informations multi domaines et multi disciplines, il n’en va pas de même pour d’autres administrations spécialisées. D’autres acteurs, comme les forces armées ou les entreprises, ne sont pas organisés pour traiter les informations et désinformations extérieures à leur domaine d’activités face à un environnement opérationnel changeant.

Analyse : une science ou un art ?

L’analyse est inscrite dans le cycle du renseignement, qu’il soit appliqué à l’intelligence économique ou au renseignement militaire. Par exemple, elle est une phase de la Méthode d’Élaboration des Décisions Opérationnelles appliquée dans les états-majors. Des méthodes d’analyse, comme la PESTEL, SWOT ou les Cinq forces de Porter sont enseignées dans les écoles de commerce et sont donc des outils d’aide aux décisions des entreprises. l’analyse utilise des méthodes et outils provenant des domaines cités, mais également des sciences (géographie, mathématique, sociologie, gestion) d’où la question : « est-ce une science ou un art ? ». L’analyse peut être descriptive, explicative, évaluative ou estimative et ses méthodes ne s’appliquent pas à toutes les circonstances ou sujets car elles ont chacune une histoire, un domaine et une approche particulière.

Les autres phases du cycle du renseignement sont essentielles car elles soutiennent l’analyse : expression du besoin, planification et orientation de la recherche, exploitation des informations collectées et qualifiées, analyse écrite ou graphique, diffusion de la production vers les utilisateurs/décideurs. L’évaluation et le « retour sur expérience » de la recherche ou de l’analyse, voire de l’utilisation du renseignement, ont lieu à chaque étape du cycle afin de toujours savoir si ce travail permanent est utile, rentable et « à temps ». Il n’est pas question d’attendre la fin du processus de décision pour tenir compte d’informations contredisant les hypothèses initialement émises. Les hypothèses sont une formalisation des différents axes de recherche et d’analyse. L’analyse doit être confrontée aux faits et les décisions aux hypothèses.

Le processus d’analyse reprend la même logique. En voici une définition : « opération par laquelle l’esprit décompose un ensemble constitué, pour en déceler l’autonomie des parties, pour en apprécier mieux la congruence ou la finalité, ou simplement pour rendre accessible chacun de ses éléments » (Larousse). Les méthodes d’analyses sont appliquées selon des stratégies d’analyse (utilisation d’un modèle théorique, analyse des données relatives à un contexte, comparaison avec des précédents historiques, immersion dans les données) ou en fonction du résultat attendu : méthodes descriptives pour appréhender l’ensemble des données et trouver des tendances/comportements ; méthodes explicatives pour identifier les causes et les effets ; méthodes évaluatives pour juger de la pertinence ; méthodes estimatives pour anticiper des évolutions.

Alors qu’elle est au centre de tous les processus de décision, l’ enseignement de l’analyse en France est limité à quelques spécialités militaires ou policières, tout comme le renseignement en général, alors que c’est une discipline établie aux États-Unis. Le principal enjeu de l’analyse, qui doit s’appuyer sur un processus permanent de collecte et de veille, n’est pas de maîtriser son processus, méthodes et outils, mais de fournir des propositions différenciées d’actions aux décideurs. Eux-mêmes ont des contraintes spécifiques : évolution constante de l’environnement concurrentiel, nécessite de publication de résultats trimestriels, cadre légal évolutif et complexe. L’analyse doit pouvoir appuyer le décideur sur ces sujets sans perdre de vue les objectifs de l’entreprise.

Un nouveau diplôme

L’Institut des Traducteurs Interprètes et Relations Internationales de l’Université de Strasbourg, dans le cadre de la formation continue, a créé un diplôme pour appréhender ces enjeux : l’objectif est de former des analystes stratégiques aux contextes internationaux, aux méthodes d’analyses existantes et à la gestion de l’analyse dans un contexte opérationnel. Les domaines couverts seront les questions/enjeux des domaines suivants : criminalité organisée, opérations militaires, globalisation économique, négociations diplomatiques. L’enseignement comprendra des présentations théoriques et des modules spécialisés par domaine. Il s’agit d’une formation complémentaire de celles en intelligence économique ou de celles spécialisées dans les métiers du renseignement.

La spécificité est concentrer dans une formation unique l’ensemble des outils et méthodes existants permettant d’analyser l’information stratégique de plusieurs domaines d’applications : l’économie, l’investigation judiciaire, le contexte géopolitique et sécuritaire. La démarche d’analyse de l’information est commune malgré les différences de ces domaines. Cela permet de proposer des analystes aux administrations dédiées à ces questions mais également aux entreprises confrontées à ces questions dans leurs activités à l’international. L’autre spécificité est d’appuyer la formation sur des cas pratiques grâce aux partenaires éditeurs de logiciels du diplôme : IBM, Spallian, AMI Software, ESRI ou IXXO. Chacun est spécialisé sur une étape du cycle du renseignement et permettra aux étudiants de bénéficier d’une plate-forme de travail complète.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Loi Sapin II : impacts organisationnels et informationnels des dispositifs anticorruption

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Les sociétés souhaitant s’internationaliser sont confrontées à différents types de risques : instabilités internes, concurrence abusive, espionnage économique… mais aussi parfois la corruption.

Ces risques peuvent parfois s’agencer dans un cas ultime où la société « visée » n’aura pas toujours les mêmes moyens d’action ou d’influence que ses concurrents. Actuellement, l’accroissement du risque « corruption » représente un décalage de compétitivité tant les lois varient d’un pays à l’autre, ce qui crée un nouveau défi. La bonne gouvernance interne, ainsi que l’audit des activités, et les « due diligence », méthodes associées au concept de conformité (compliance en anglais) sont de nouvelles façons de se prémunir contre ces menaces.

Des procédures anticorruption

La France va mettre en œuvre, dans le cadre de la loi Sapin II, votée à l’Assemblée nationale le 8 novembre dernier, de nouvelles dispositions anticorruption. Cette loi va créer l’obligation, pour toutes les entreprises réalisant plus de 100 millions d’Euros de chiffre d’affaires, et ayant au moins 500 salariés, de mettre en place des procédures anticorruption impliquant le développement d’un système d’information interne et externe.

Citation de Robert Reich.
Democracy Chronicles/Flickr, CC BY

Jusqu’à présent, les entreprises françaises pouvaient suivre les recommandations de l’OCDE à ce sujet, devaient suivre les obligations existantes dans certains pays, mais elles avaient généralement la possibilité de ne rien faire pour prévenir le risque corruptif ou criminel même si elles y étaient souvent exposée dans le cadre de leurs activités à l’international. Si un des principaux points de la loi est la création d’une Agence Française Anticorruption, elle aura également des impacts importants sur l’organisation des entreprises.

Les procédures à mettre en œuvre dans le cadre la future loi sont :

  • l’adoption d’un code de conduite décrivant les comportements à proscrire caractérisés par des faits de corruption ou de trafic d’influence ;
  • la mise en œuvre d’un dispositif d’alerte interne ;
  • l’établissement d’une cartographie des risques ;
  • la mise en œuvre d’une procédure de vérification de l’intégrité des clients, fournisseurs, partenaires et intermédiaires ;
  • la réalisation de contrôles comptables internes ou externes ;
  • l’organisation d’une formation dispensée aux cadres de la société et aux personnels les plus exposés ;
  • l’instauration de sanctions disciplinaires permettant de sanctionner les membres de la société en cas de violation du code de conduite de la société.

Outre les sanctions vis-à-vis des employés fautifs, une peine complémentaire de mise en conformité visera l’entreprise, et ses dirigeants, en cas d’absence de mise en place des procédures ci-dessus.

On le voit, sans parler des contraintes légales, de nouvelles contraintes managériales apparaissent.

Les enjeux managériaux de la compliance

Le principal facteur de variation des moyens à mettre en œuvre reste le cadre légal et réglementaire à appliquer. La plupart des pays ont des lois anticorruption, mais tous n’ont pas de cadre contraignant les entreprises à anticiper d’éventuels litiges par la vérification de l’identité, de la qualité, de la réputation et du casier judiciaire de leurs partenaires, fournisseurs, clients.

La mise en œuvre de multiples cadres légaux représente une autre contrainte managériale qui va s’appliquer aux entreprises concernées par la loi Sapin II. Elle nécessite aussi la mise en place d’une fonction transversale chargée de coordonner les actions à mener :

  • suivi de l’évolution du cadre légal et réglementaire ;
  • création de postes dédiés ;
  • coordination avec les fonctions financières et opérationnelles ;
  • formation interne de cadres venant d’horizons et cultures différentes ;
  • recherches nécessaires à la documentation interne opposable aux autorités (parfois privées ou associatives) ;
  • audits internes sur le fond et la forme ;
  • suivi de l’évolution des menaces internes et externes.

Le projet de loi Sapin II précise non seulement les procédures à mettre en œuvre, les sanctions envisagées, mais également la documentation à créer. Quand un groupe international peut créer une équipe dédiée comptant plusieurs dizaines d’employés spécialisés, quels seront les moyens disponibles pour une entreprise de 500 personnes, pourtant soumise aux mêmes obligations ?

En effet, outre le code de déontologie, il faut créer de toutes pièces les procédures recommandées, prévoir des audits supplémentaires des contrats, des comptes et des relations commerciales mêmes non formalisées, faire réaliser des investigations sur les « tierces parties » (due diligence), désigner des responsables internes voire créer des postes dédiés, lister et formes les salariés « à risque » et mener une veille juridique sur les marchés visés, l’environnement concurrentiel.

La mise en œuvre de ces différents processus, et cadres légaux, fait appel à toutes les fonctions de l’entreprise : juridique, financière, opérationnelle (marketing, production, export), communication ou ressources humaines et sécurité.

Les enjeux informationnels de la compliance

L’intelligence économique, comme outil de management de l’information et de coordination des actions, peut elle également servir dans ce cadre ?

Ses fonctions sont une connaissance approfondie des compétences internes et des risques éventuels ou du jeu des acteurs de l’environnement concurrentiel ce qui lui confère un rôle stratégique. En effet, si certaines tâches, comme la veille juridique ou certaines investigations, peuvent être externalisées, il n’en va pas de même pour l’interface avec les fonctions opérationnelles ou financières, ou la préservation de la confidentialité des objectifs stratégiques ou technologiques de l’entreprise.

D’autres fonctions, nécessairement liées à la conformité, sont externalisées comme l’audit des comptes, leur certification, ou la formation continue des personnels. Sans parler de moyens financiers, une entreprise ne peut pas tout internaliser.

S’il est facile d’identifier un concurrent, un groupe criminel est moins visible d’autant que les plus organisés investissent dans des affaires légales voire dans le lobbying politique à haut niveau. Il s’agit de la fonction « anticipation » de l’intelligence économique, compréhension des évolutions de l’environnement passant par la mise en œuvre de méthodes d’analyse.

En combinant ces approches, chaque entreprise peut concevoir sa propre grille d’évaluation des risques, en fonction de son industrie, de ses pays d’activités, des lois applicables, des analyses de risque disponibles et du principe de pertinence des sources sur la qualité de l’information.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.