« Comment enseigner les méthodes d’analyse du renseignement » au #FIC2017 Stand D24

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

L’analyse du renseignement est avant tout un ensemble de méthodes, et de connaissances, avant d’être des outils. L’évolution des moyens de communication, de commandement ou de collection entraîner une explosion des volumes d’informations à traiter ou des environnements logiciels à maîtriser.

De la méthode et des méthodes

Connaître les méthodes d’analyse est nécessaire pour ne pas être dépendant des solutions logicielles proposées, pouvoir mieux comprendre leurs fonctionnements et leurs avantages, et pouvoir continuer à analyse en environnement dégradé ou en absence de moyens.

Mais les méthodes d’analyse elles-mêmes ont une histoire, un contexte de création, une logique propre ou des limites d’utilisation. Une méthode d’analyse est avant tout une manière de représenter un ensemble d’informations, en les reliant ou en les comparant entre elles.

Si une méthode d’origine civile ne peut être utilisée en principe dans un contexte militaire par exemple, des adaptations sont possibles et chaque méthode peut être essayée dans un contexte différent que le sien d’origine : les méthodes sont alors des cadres de référence. Enfin, une méthode d’analyse ne vaut que par son application : l’enseigner sans donner de cas réel d’application ou sans mener des exercices avec n’est pas pertinent car l’objectif de l’analyse est d’aider à la décision.

Planifier collecte, analyse, communication…

Les méthodes ont besoin d’informations pour être utilisées. La bonne planification de la recherche du renseignement est donc une étape essentielle du cycle éponyme. La nature et le fonctionnement des « capteurs » (humains, électroniques, logiciels) peuvent influencer sur la qualité de l’information en « entrée » dans les méthodes, sans même parler de la qualité des sources.

Selon la version du cycle appliquée, on peut ou non distinguer les phases « exploitation » et « analyse » ; viennent ensuite les phases « communication » (savoir exprimer ou représenter une analyse de façon claire) et « retour sur expérience » (savoir si l’on a correctement, et à temps, collecter les informations nécessaires).

On le voit, toutes les phases sont essentielles car mal organiser ou mal transmettre le renseignement revient à rendre la manœuvre inutile : le décideur (qu’il soit économique, politique ou militaire) n’a pas les éléments pour prendre sa décision.

Mais la phase exploitation/analyse est au cœur du processus car elle est le « goulet d’étranglement » du cycle. Le décideur ne peut pas utiliser toutes les informations collectées et les informations souvent brutes doivent être raffinées, puis reliées et comparées entre elles, avant de devenir un « renseignement utilisable ». Au-delà de la décision à prendre, il s’agit d’anticiper les actions futures des concurrents ou des ennemis.

Les risques de biais cognitifs

Le principal risque de la phase « analyse » est l’analyste lui-même car il peut commettre des erreurs d’analyse, de façon volontaire ou inconsciente. Il s’agit du vaste sujet d’études des « biais cognitifs ». « L’expression « biais cognitifs » est généralement assimilée de manière erronée à la notion commune de « biais ». C’est-à-dire la tendance de certains à présenter plus ou moins « involontairement les informations, idées ou évènements d’une façon altérée par un a priori ou une conviction ». Il n’en est rien : un biais cognitif est la conséquence involontaire, automatique et systématique d’une opération de simplification conduisant à une erreur de jugement, que réalise en permanence le cerveau de n’importe quel individu. Celui-ci ne perçoit pas son action mentale comme simplifiée et est persuadé d’avoir suivi un chemin logique et rationnel. L’officier de renseignement comme tout autre individu est donc lui aussi exposé à ces biais, quelle que soit son expérience.

La seule manière de lutter contre les biais est de les connaître, de se connaître, d’utiliser des processus pour les contrer et de travailler en équipe. Il est avéré qu’une équipe aux compétences diversifiées (tant par les parcours personnels que les compétences rassemblées ou les langues/cultures maîtrisées) a une meilleure efficacité dans l’analyse et un moindre risque d’exposition aux biais.

Organisation du travail

Le cycle du renseignement est parfois remis en cause car il est dépendant de chaque phase pour produire du renseignement et donc des décisions. L’ancien analyste du renseignement américain Robert M. Clark a cherché à développer une méthode alternative en 2003 en proposant une « approche centrée sur les cibles » (target-centric approach).

Il reste néanmoins une méthode d’organisation du travail appliquée avec une attention particulière portée sur les points ci-dessus, grâce à la connaissance des blocages possibles, grâce à l’utilisation de l’évaluation continue de la « production » et grâce aux outils collaboratifs qui permettent le travail en réseaux et non plus de façon autonome, voire isolée (chacun gérant sa phase ou spécialité).

Dans la même logique, on peut essayer d’utiliser une méthode d’analyse issue d’un autre champ d’application à condition de garder en tête ses limites, contraintes et raison d’être. Certaines méthodes, comme la SWOT, sont utilisées pour analyser toutes sortes de situations alors que son rôle est de représenter de façon synthétique les forces, faiblesses, menaces et opportunités d’une organisation seule. La MEDO décrit un processus d’analyse d’un environnement militaire confrontant différentes hypothèses ami/ennemi afin de prendre une décision : est-elle utilisable dans une entreprise ?

Combien de méthodes ?

En dehors de ces différentes problématiques, il reste une barrière inhérente aux méthodes : leur nombre. Certains auteurs en recensent 5 « essentielles », d’autres 50 ou même plus de 150. Quel qu’en soit le nombre il est rare que l’on ait le temps de toutes les appliquer car chacune requiert une manière de formater et structurer les données, et parfois un logiciel.

Une entreprise, un gouvernement ou un état-major sont des organisations contraintes par le temps car elles doivent produire une décision selon un rythme imposé par les actionnaires, les électeurs ou les ennemis. Bien évidemment il existe des cellules d’expérimentation de nouvelles méthodes (par l’étude de la production scientifique) et la transcription de celles-ci dans les processus de décision en cours.

Cette fonction « études et prospectives » peut évidemment être assurée par la recherche universitaire telle que nous l’avons déjà évoquée. Les menaces émergentes, comme le cyber, est un des champs d’exploration des méthodes d’analyse, alliant outils de diagnostic pour identifier les acteurs et réactivité pour les dispositifs d’alertes/défense, tant les attaques sont rapides, brèves, efficaces. Les rencontres, comme le FIC, permettent de suivre l’état de l’art/menace en la matière et de connaître les méthodes applicables, les outils existants et donc de développer une intelligence collective.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Pourquoi il faut renforcer l’enseignement de l’analyse stratégique en France

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Chercher, collecter et stocker de l’information n’est plus un enjeu à part entière. Les différents moteurs de recherche, les outils de veille ou les bases de données et le « big data » permettent en effet d’appréhender les évolutions d’un pays ou d’une industrie. Mais tout, ou presque, reste à faire : il ne s’agit donc plus de trouver ou d’avoir de l’information mais de l’exploiter avec les bonnes méthodes et outils, en permanence, dans toutes les langues, afin de fournir aux responsables des hypothèses validées afin de prendre des décisions.

L’autre caractéristique de l’environnement informationnel d’aujourd’hui est qu’il est décloisonné ou « transdisciplinaire » : facteurs économiques, politiques, sécuritaires ou militaires influent sur l’activité des entreprises ou des administrations. L’information étant aujourd’hui abondante, y compris dans les domaines stratégiques, il faut donc être à même de la traiter et de l’analyser. Ce constat resitue l’enjeu des processus d’intelligence économique ou du renseignement stratégique.

Nous assistons également à un décloisonnement des domaines d’application de l’analyse. Non seulement elle devient transdisciplinaire mais désormais une entreprise doit tenir compte de facteurs géopolitiques ; les forces armées, elles, doivent se préoccuper de facteurs économiques, et les États, des différentes formes d’action des mouvements terroristes ou des organisations criminelles. Si certains services ont pour mission de procéder à l’analyse des informations multi domaines et multi disciplines, il n’en va pas de même pour d’autres administrations spécialisées. D’autres acteurs, comme les forces armées ou les entreprises, ne sont pas organisés pour traiter les informations et désinformations extérieures à leur domaine d’activités face à un environnement opérationnel changeant.

Analyse : une science ou un art ?

L’analyse est inscrite dans le cycle du renseignement, qu’il soit appliqué à l’intelligence économique ou au renseignement militaire. Par exemple, elle est une phase de la Méthode d’Élaboration des Décisions Opérationnelles appliquée dans les états-majors. Des méthodes d’analyse, comme la PESTEL, SWOT ou les Cinq forces de Porter sont enseignées dans les écoles de commerce et sont donc des outils d’aide aux décisions des entreprises. l’analyse utilise des méthodes et outils provenant des domaines cités, mais également des sciences (géographie, mathématique, sociologie, gestion) d’où la question : « est-ce une science ou un art ? ». L’analyse peut être descriptive, explicative, évaluative ou estimative et ses méthodes ne s’appliquent pas à toutes les circonstances ou sujets car elles ont chacune une histoire, un domaine et une approche particulière.

Les autres phases du cycle du renseignement sont essentielles car elles soutiennent l’analyse : expression du besoin, planification et orientation de la recherche, exploitation des informations collectées et qualifiées, analyse écrite ou graphique, diffusion de la production vers les utilisateurs/décideurs. L’évaluation et le « retour sur expérience » de la recherche ou de l’analyse, voire de l’utilisation du renseignement, ont lieu à chaque étape du cycle afin de toujours savoir si ce travail permanent est utile, rentable et « à temps ». Il n’est pas question d’attendre la fin du processus de décision pour tenir compte d’informations contredisant les hypothèses initialement émises. Les hypothèses sont une formalisation des différents axes de recherche et d’analyse. L’analyse doit être confrontée aux faits et les décisions aux hypothèses.

Le processus d’analyse reprend la même logique. En voici une définition : « opération par laquelle l’esprit décompose un ensemble constitué, pour en déceler l’autonomie des parties, pour en apprécier mieux la congruence ou la finalité, ou simplement pour rendre accessible chacun de ses éléments » (Larousse). Les méthodes d’analyses sont appliquées selon des stratégies d’analyse (utilisation d’un modèle théorique, analyse des données relatives à un contexte, comparaison avec des précédents historiques, immersion dans les données) ou en fonction du résultat attendu : méthodes descriptives pour appréhender l’ensemble des données et trouver des tendances/comportements ; méthodes explicatives pour identifier les causes et les effets ; méthodes évaluatives pour juger de la pertinence ; méthodes estimatives pour anticiper des évolutions.

Alors qu’elle est au centre de tous les processus de décision, l’ enseignement de l’analyse en France est limité à quelques spécialités militaires ou policières, tout comme le renseignement en général, alors que c’est une discipline établie aux États-Unis. Le principal enjeu de l’analyse, qui doit s’appuyer sur un processus permanent de collecte et de veille, n’est pas de maîtriser son processus, méthodes et outils, mais de fournir des propositions différenciées d’actions aux décideurs. Eux-mêmes ont des contraintes spécifiques : évolution constante de l’environnement concurrentiel, nécessite de publication de résultats trimestriels, cadre légal évolutif et complexe. L’analyse doit pouvoir appuyer le décideur sur ces sujets sans perdre de vue les objectifs de l’entreprise.

Un nouveau diplôme

L’Institut des Traducteurs Interprètes et Relations Internationales de l’Université de Strasbourg, dans le cadre de la formation continue, a créé un diplôme pour appréhender ces enjeux : l’objectif est de former des analystes stratégiques aux contextes internationaux, aux méthodes d’analyses existantes et à la gestion de l’analyse dans un contexte opérationnel. Les domaines couverts seront les questions/enjeux des domaines suivants : criminalité organisée, opérations militaires, globalisation économique, négociations diplomatiques. L’enseignement comprendra des présentations théoriques et des modules spécialisés par domaine. Il s’agit d’une formation complémentaire de celles en intelligence économique ou de celles spécialisées dans les métiers du renseignement.

La spécificité est concentrer dans une formation unique l’ensemble des outils et méthodes existants permettant d’analyser l’information stratégique de plusieurs domaines d’applications : l’économie, l’investigation judiciaire, le contexte géopolitique et sécuritaire. La démarche d’analyse de l’information est commune malgré les différences de ces domaines. Cela permet de proposer des analystes aux administrations dédiées à ces questions mais également aux entreprises confrontées à ces questions dans leurs activités à l’international. L’autre spécificité est d’appuyer la formation sur des cas pratiques grâce aux partenaires éditeurs de logiciels du diplôme : IBM, Spallian, AMI Software, ESRI ou IXXO. Chacun est spécialisé sur une étape du cycle du renseignement et permettra aux étudiants de bénéficier d’une plate-forme de travail complète.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.