« Comment enseigner les méthodes d’analyse du renseignement » au #FIC2017 Stand D24

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

L’analyse du renseignement est avant tout un ensemble de méthodes, et de connaissances, avant d’être des outils. L’évolution des moyens de communication, de commandement ou de collection entraîner une explosion des volumes d’informations à traiter ou des environnements logiciels à maîtriser.

De la méthode et des méthodes

Connaître les méthodes d’analyse est nécessaire pour ne pas être dépendant des solutions logicielles proposées, pouvoir mieux comprendre leurs fonctionnements et leurs avantages, et pouvoir continuer à analyse en environnement dégradé ou en absence de moyens.

Mais les méthodes d’analyse elles-mêmes ont une histoire, un contexte de création, une logique propre ou des limites d’utilisation. Une méthode d’analyse est avant tout une manière de représenter un ensemble d’informations, en les reliant ou en les comparant entre elles.

Si une méthode d’origine civile ne peut être utilisée en principe dans un contexte militaire par exemple, des adaptations sont possibles et chaque méthode peut être essayée dans un contexte différent que le sien d’origine : les méthodes sont alors des cadres de référence. Enfin, une méthode d’analyse ne vaut que par son application : l’enseigner sans donner de cas réel d’application ou sans mener des exercices avec n’est pas pertinent car l’objectif de l’analyse est d’aider à la décision.

Planifier collecte, analyse, communication…

Les méthodes ont besoin d’informations pour être utilisées. La bonne planification de la recherche du renseignement est donc une étape essentielle du cycle éponyme. La nature et le fonctionnement des « capteurs » (humains, électroniques, logiciels) peuvent influencer sur la qualité de l’information en « entrée » dans les méthodes, sans même parler de la qualité des sources.

Selon la version du cycle appliquée, on peut ou non distinguer les phases « exploitation » et « analyse » ; viennent ensuite les phases « communication » (savoir exprimer ou représenter une analyse de façon claire) et « retour sur expérience » (savoir si l’on a correctement, et à temps, collecter les informations nécessaires).

On le voit, toutes les phases sont essentielles car mal organiser ou mal transmettre le renseignement revient à rendre la manœuvre inutile : le décideur (qu’il soit économique, politique ou militaire) n’a pas les éléments pour prendre sa décision.

Mais la phase exploitation/analyse est au cœur du processus car elle est le « goulet d’étranglement » du cycle. Le décideur ne peut pas utiliser toutes les informations collectées et les informations souvent brutes doivent être raffinées, puis reliées et comparées entre elles, avant de devenir un « renseignement utilisable ». Au-delà de la décision à prendre, il s’agit d’anticiper les actions futures des concurrents ou des ennemis.

Les risques de biais cognitifs

Le principal risque de la phase « analyse » est l’analyste lui-même car il peut commettre des erreurs d’analyse, de façon volontaire ou inconsciente. Il s’agit du vaste sujet d’études des « biais cognitifs ». « L’expression « biais cognitifs » est généralement assimilée de manière erronée à la notion commune de « biais ». C’est-à-dire la tendance de certains à présenter plus ou moins « involontairement les informations, idées ou évènements d’une façon altérée par un a priori ou une conviction ». Il n’en est rien : un biais cognitif est la conséquence involontaire, automatique et systématique d’une opération de simplification conduisant à une erreur de jugement, que réalise en permanence le cerveau de n’importe quel individu. Celui-ci ne perçoit pas son action mentale comme simplifiée et est persuadé d’avoir suivi un chemin logique et rationnel. L’officier de renseignement comme tout autre individu est donc lui aussi exposé à ces biais, quelle que soit son expérience.

La seule manière de lutter contre les biais est de les connaître, de se connaître, d’utiliser des processus pour les contrer et de travailler en équipe. Il est avéré qu’une équipe aux compétences diversifiées (tant par les parcours personnels que les compétences rassemblées ou les langues/cultures maîtrisées) a une meilleure efficacité dans l’analyse et un moindre risque d’exposition aux biais.

Organisation du travail

Le cycle du renseignement est parfois remis en cause car il est dépendant de chaque phase pour produire du renseignement et donc des décisions. L’ancien analyste du renseignement américain Robert M. Clark a cherché à développer une méthode alternative en 2003 en proposant une « approche centrée sur les cibles » (target-centric approach).

Il reste néanmoins une méthode d’organisation du travail appliquée avec une attention particulière portée sur les points ci-dessus, grâce à la connaissance des blocages possibles, grâce à l’utilisation de l’évaluation continue de la « production » et grâce aux outils collaboratifs qui permettent le travail en réseaux et non plus de façon autonome, voire isolée (chacun gérant sa phase ou spécialité).

Dans la même logique, on peut essayer d’utiliser une méthode d’analyse issue d’un autre champ d’application à condition de garder en tête ses limites, contraintes et raison d’être. Certaines méthodes, comme la SWOT, sont utilisées pour analyser toutes sortes de situations alors que son rôle est de représenter de façon synthétique les forces, faiblesses, menaces et opportunités d’une organisation seule. La MEDO décrit un processus d’analyse d’un environnement militaire confrontant différentes hypothèses ami/ennemi afin de prendre une décision : est-elle utilisable dans une entreprise ?

Combien de méthodes ?

En dehors de ces différentes problématiques, il reste une barrière inhérente aux méthodes : leur nombre. Certains auteurs en recensent 5 « essentielles », d’autres 50 ou même plus de 150. Quel qu’en soit le nombre il est rare que l’on ait le temps de toutes les appliquer car chacune requiert une manière de formater et structurer les données, et parfois un logiciel.

Une entreprise, un gouvernement ou un état-major sont des organisations contraintes par le temps car elles doivent produire une décision selon un rythme imposé par les actionnaires, les électeurs ou les ennemis. Bien évidemment il existe des cellules d’expérimentation de nouvelles méthodes (par l’étude de la production scientifique) et la transcription de celles-ci dans les processus de décision en cours.

Cette fonction « études et prospectives » peut évidemment être assurée par la recherche universitaire telle que nous l’avons déjà évoquée. Les menaces émergentes, comme le cyber, est un des champs d’exploration des méthodes d’analyse, alliant outils de diagnostic pour identifier les acteurs et réactivité pour les dispositifs d’alertes/défense, tant les attaques sont rapides, brèves, efficaces. Les rencontres, comme le FIC, permettent de suivre l’état de l’art/menace en la matière et de connaître les méthodes applicables, les outils existants et donc de développer une intelligence collective.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.