Les services de renseignement face à l’incertitude des personnalités


Image 20170413 25898 1ge2gkn
Sur la route de l’agence de renseignement électronique, près de Baltimore.
Marco Verch/Flickr, CC BY

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle, notre psychologie joue un rôle central sur nos relations, nos décisions et notre capacité à appréhender le monde. Mais cette psychologie peut aussi nous desservir, en prenant de mauvaises décisions évidemment, mais aussi en nous laissant influencer par des « agents d’influence » par exemple. Ceux-ci peuvent être des entreprises souhaitant nous vendre leurs produits ou des collègues cherchant – consciemment ou non – à nous manipuler dans l’organisme social complexe qu’est une entreprise. The Conversation

Cette problématique a été présentée dès 1984 par Robert Cialdini, professeur de l’Université d’État d’Arizona, dans ses livres Psychologie de la persuasion ou dans Influence et manipulation. Il rassemble en six principes les facteurs de persuasion : la réciprocité, la rareté, l’autorité, l’engagement, l’affection et le consensus. Au quotidien, on retrouve certains de ces principes dans la publicité par exemple.

Les failles chez les sous-traitants

Utilisée comme telle depuis au moins la Seconde Guerre mondiale, la psychologie est également utile dans le renseignement à plusieurs titres : dans la contre-ingérence où des fuites d’informations ont pour origine la psychologie des personnes ; dans les méthodes de « profilage psychologique » pour connaître les intentions des décideurs ou encore les « biais cognitifs » (aussi appelés psychologiques) qui constituent de véritables enjeux dans l’analyse des informations dont nous disposons.

Pour ce qui est de la sécurité de l’information, il semblerait que la dernière fuite d’informations de la CIA révélées par Wikileaks vienne d’un sous-traitant, tout comme l’était Edward Snowden. Dans ce cadre, un employé insatisfait aurait récupéré des informations sur les programmes d’écoute de l’agence américaine et les aurait divulgués.

En dehors du fait que les agences de renseignement américaines sont devenues très dépendantes de sous-traitants, moins impliqués et moins « habilités », la gestion des ressources humaines est devenue une faille de sécurité. Outre les employés insatisfaits – pour des raisons de carrières et financières –, beaucoup d’entreprises n’appliquent pas certains principes destinés à éviter les fuites : clauses de confidentialité–non concurrence, suppression des droits d’accès aux systèmes d’information ou contrôle de l’accès à la seule information nécessaire à l’emploi – le droit d’en connaître.

Ce ressort humain qui est exploité pour collecter de l’information est connu sous l’acronyme de MICE : « money, ideology, compromise, ego ». Toute personne, quel que soit son degré hiérarchique, peut ressentir une perte de sens dans son emploi ou ne pas se sentir suffisamment reconnu pour son travail, menant à une perte de motivation ou d’attention face aux risques liés à l’information. Et même si les autres leviers sont fréquents, encore aujourd’hui, l’ego est utilisable dans les deux sens : flatter l’ego d’une personne peut l’amener à révéler des informations soit dont on n’a pas idée de l’importance ou au contraire volontairement comme revanche contre l’organisation.

Edward Snowden en couverture du magazine Wired (septembre 2014).
Mike Mozart/Flickr, CC BY

C’est cette approche humaine qui est utilisée dans l’« ingénierie sociale » social engineering à l’origine de la plupart des attaques dites informatiques : obéir à quelqu’un se faisant passer pour un supérieur hiérarchique pour opérer un transfert d’argent ; révéler des informations privées permettant de reconstituer un mot de passe ou d’identifier une compromission ; ne pas être impliqué dans l’entreprise – par l’absence de mise en valeur de son travail – et donc ne pas suivre les recommandations liées à la sécurité des informations.

Les opérations psychologiques

Autre emploi de la psychologie à des fins d’influence ou de manipulations : le domaine des « opérations psychologiques ». Il s’agit des actions menées sur le terrain psychologique en soutien à des opérations militaires. Elles ont été popularisées par l’expression « gagner les cœurs et les esprits », concept ancien mais régulièrement remis au goût du jour, récemment par exemple par les Américains en Afghanistan.


DR, FAL

Ces opérations de soutien transcendent les différents échelons de commandement militaire : l’échelon stratégique pour influencer le contexte global de l’information afin d’atteindre des objectifs politiques ; l’échelon opérationnel pour avoir une incidence sur la zone d’opérations afin d’assurer une cohérence entre les objectifs des parties prenantes ; l’échelon tactique pour appuyer des opérations en particulier. Ces différents types d’action reposent sur une compréhension des principes clés de la psychologie, des auditoires cibles et sur l’évaluation de l’efficacité des opérations.

Cette méthode d’influence est bien documentée dans le milieu universitaire aux États-Unis mais aussi au cinéma avec un film éclairant de Barry Levinson, Des hommes d’influence : il s’agit d’une fiction qui décrit comment un expert de la manipulation et un réalisateur d’Hollywood créent de toutes pièces un conflit en Europe de l’Est à des fins politiques.

Bill Clinton et Saddam Hussein, objet d’analyses

On le voit, la psychologie est utilisée pour la collecte d’information, avec des leviers connus que l’on pourrait retourner pour améliorer la sécurité des entreprises. Mais la psychologie est aussi utilisée pour savoir quelle décision un responsable va prendre. Agent de la CIA et fondateur du Centre d’analyse de la personnalité et du comportement politique, Jerrold M. Post s’est donné pour objectif d’étudier la personnalité et le fonctionnement d’un décideur pour savoir comment il va appréhender et réagir à une situation donnée.

Ainsi dans son livre datant de 2003, The Psychological Assessment of Political Leaders, Jerrold M. Post, directeur du programme de psychologie politique de l’université Georges Washington, décrit dans le détail le profil psychologique, et donc le processus de décision, de deux personnalités politiques bien spécifiques : Bill Clinton et Saddam Hussein. Celle de l’ex-Président américain, par exemple, peut être analysée par ses relations avec les femmes, à commencer par sa mère qui menait une vie sociale active au détriment de l’éducation de son fils, et qui ont influencé ses ambitions et sa carrière. Le second souvent qualifié comme « l’homme fou du Moyen-Orient » est, au contraire, présenté comme un calculateur politique avisé mais dont les moyens pour rester au pouvoir sont extrêmement violents, disposant donc sa propre rationalité.

Saddam Hussein, au temps de sa toute-puissance en Irak.
Amir Farshad Ebrahimi/Flickr, CC BY-SA

Cette application peut sembler extrême, mais l’étude à grande échelle de la psychologie est appliquée dans la gestion des ressources humaines, avec la méthode Myers Briggs Type Indicator et ses 16 types de personnalités. Par des questions, les DRH peuvent savoir comment un employé va fonctionner en équipe, interagir avec d’autres personnalités ou se comporter dans l’échange d’information, critères essentiels au bon fonctionnement d’une entreprise.

Deux personnalités distinctes, face à la même information, vont en effet réagir de façon différente, même s’ils ont reçu la même formation. Les entreprises, ou les services de renseignement, cherchent à mettre en place des procédures d’analyse « robustes », c’est-à-dire des processus appliqués et opérationnels quelles que soient les circonstances et qui que soient les personnels les mettant en œuvre. Or la psychologie des individus et les processus d’analyse ne sont pas toujours compatibles.

La part d’affect

En 1999, Richards J. Heuer, vétéran de la CIA, publie Psychology of Intelligence Analysis faisant le lien entre les problématiques d’analyse et celle de prise en compte des personnalités. Même avec des procédures à suivre, et des méthodes d’analyses dites « structurées », la limite est l’humain et ses perceptions : les biais cognitifs. Ceux-ci sont une partie intégrante de notre personnalité car constitués de l’ensemble de ce qui fait notre personnalité : enfance, éducation, expérience, croyance, a priori, etc.

Quelques exemples : le biais de confirmation d’hypothèse qui nous pousse à ne chercher que les informations allant dans le sens de ce que nous pensons déjà ; le biais de disponibilité qui nous pousse à évaluer la fréquence d’occurrence d’un évènement uniquement en fonction des informations déjà disponibles ; le biais rétrospectif qui nous pousse à reconstruire notre mémoire d’après une interprétation des évènements a posteriori ; ou encore l’illusion des séries qui tend à nous faire établir des liens entre des évènements distincts… Comme les crash des avions de Malaysian Airlines dans des contextes pourtant différents.

On le voit, les biais impactent directement nos capacités d’analyse ou de raisonnement. Ce sujet est jugé suffisamment pertinent pour qu’il ait fait l’objet d’un projet : « Reduction of Cognitive Biases in Intelligence Analysis ». Celui-ci a été financé par l’Union européenne dans le cadre du 7e programme-cadre de recherche en sécurité. Même au quotidien, ces biais jouent dans notre capacité à vérifier les informations à l’heure de la post-vérité.

De plus, dans les processus de décision, des mécanismes liés à la « politique » interne ou externe des organisations viennent encore biaiser la décision ou l’analyse dans un autre processus appelé la « politisation du renseignement ». Celui-ci consiste à orienter ou à confirmer les intentions politiques en tordant les faits et leur analyse : le cas le plus récent connu et étudié est celui de la seconde guerre d’Irak (en 2003). Mais on pourrait convoquer d’autres exemples plus anciens : la Guerre du Vietnam, la Guerre froide, etc.

Notre psychologie est donc utilisée aussi bien dans la sphère personnelle que commerciale, professionnelle ou stratégique, afin de nous faire passer des messages ou d’influencer nos perceptions, et donc nos décisions. Cet outil est à disposition en permanence puisque nous ne nous pouvons pas nous en séparer… Même une personne formée à cette problématique, rationnelle dans ses actes, et objective dans ses choix, peut être « biaisée » ou voir ses émotions prendre le dessus. Seule la formation à l’analyse, et ses biais, ou la sensibilisation au « social engineering » peuvent permettre de contenir le poids de notre psychologie.

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

« Comment enseigner les méthodes d’analyse du renseignement » au #FIC2017 Stand D24

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

L’analyse du renseignement est avant tout un ensemble de méthodes, et de connaissances, avant d’être des outils. L’évolution des moyens de communication, de commandement ou de collection entraîner une explosion des volumes d’informations à traiter ou des environnements logiciels à maîtriser.

De la méthode et des méthodes

Connaître les méthodes d’analyse est nécessaire pour ne pas être dépendant des solutions logicielles proposées, pouvoir mieux comprendre leurs fonctionnements et leurs avantages, et pouvoir continuer à analyse en environnement dégradé ou en absence de moyens.

Mais les méthodes d’analyse elles-mêmes ont une histoire, un contexte de création, une logique propre ou des limites d’utilisation. Une méthode d’analyse est avant tout une manière de représenter un ensemble d’informations, en les reliant ou en les comparant entre elles.

Si une méthode d’origine civile ne peut être utilisée en principe dans un contexte militaire par exemple, des adaptations sont possibles et chaque méthode peut être essayée dans un contexte différent que le sien d’origine : les méthodes sont alors des cadres de référence. Enfin, une méthode d’analyse ne vaut que par son application : l’enseigner sans donner de cas réel d’application ou sans mener des exercices avec n’est pas pertinent car l’objectif de l’analyse est d’aider à la décision.

Planifier collecte, analyse, communication…

Les méthodes ont besoin d’informations pour être utilisées. La bonne planification de la recherche du renseignement est donc une étape essentielle du cycle éponyme. La nature et le fonctionnement des « capteurs » (humains, électroniques, logiciels) peuvent influencer sur la qualité de l’information en « entrée » dans les méthodes, sans même parler de la qualité des sources.

Selon la version du cycle appliquée, on peut ou non distinguer les phases « exploitation » et « analyse » ; viennent ensuite les phases « communication » (savoir exprimer ou représenter une analyse de façon claire) et « retour sur expérience » (savoir si l’on a correctement, et à temps, collecter les informations nécessaires).

On le voit, toutes les phases sont essentielles car mal organiser ou mal transmettre le renseignement revient à rendre la manœuvre inutile : le décideur (qu’il soit économique, politique ou militaire) n’a pas les éléments pour prendre sa décision.

Mais la phase exploitation/analyse est au cœur du processus car elle est le « goulet d’étranglement » du cycle. Le décideur ne peut pas utiliser toutes les informations collectées et les informations souvent brutes doivent être raffinées, puis reliées et comparées entre elles, avant de devenir un « renseignement utilisable ». Au-delà de la décision à prendre, il s’agit d’anticiper les actions futures des concurrents ou des ennemis.

Les risques de biais cognitifs

Le principal risque de la phase « analyse » est l’analyste lui-même car il peut commettre des erreurs d’analyse, de façon volontaire ou inconsciente. Il s’agit du vaste sujet d’études des « biais cognitifs ». « L’expression « biais cognitifs » est généralement assimilée de manière erronée à la notion commune de « biais ». C’est-à-dire la tendance de certains à présenter plus ou moins « involontairement les informations, idées ou évènements d’une façon altérée par un a priori ou une conviction ». Il n’en est rien : un biais cognitif est la conséquence involontaire, automatique et systématique d’une opération de simplification conduisant à une erreur de jugement, que réalise en permanence le cerveau de n’importe quel individu. Celui-ci ne perçoit pas son action mentale comme simplifiée et est persuadé d’avoir suivi un chemin logique et rationnel. L’officier de renseignement comme tout autre individu est donc lui aussi exposé à ces biais, quelle que soit son expérience.

La seule manière de lutter contre les biais est de les connaître, de se connaître, d’utiliser des processus pour les contrer et de travailler en équipe. Il est avéré qu’une équipe aux compétences diversifiées (tant par les parcours personnels que les compétences rassemblées ou les langues/cultures maîtrisées) a une meilleure efficacité dans l’analyse et un moindre risque d’exposition aux biais.

Organisation du travail

Le cycle du renseignement est parfois remis en cause car il est dépendant de chaque phase pour produire du renseignement et donc des décisions. L’ancien analyste du renseignement américain Robert M. Clark a cherché à développer une méthode alternative en 2003 en proposant une « approche centrée sur les cibles » (target-centric approach).

Il reste néanmoins une méthode d’organisation du travail appliquée avec une attention particulière portée sur les points ci-dessus, grâce à la connaissance des blocages possibles, grâce à l’utilisation de l’évaluation continue de la « production » et grâce aux outils collaboratifs qui permettent le travail en réseaux et non plus de façon autonome, voire isolée (chacun gérant sa phase ou spécialité).

Dans la même logique, on peut essayer d’utiliser une méthode d’analyse issue d’un autre champ d’application à condition de garder en tête ses limites, contraintes et raison d’être. Certaines méthodes, comme la SWOT, sont utilisées pour analyser toutes sortes de situations alors que son rôle est de représenter de façon synthétique les forces, faiblesses, menaces et opportunités d’une organisation seule. La MEDO décrit un processus d’analyse d’un environnement militaire confrontant différentes hypothèses ami/ennemi afin de prendre une décision : est-elle utilisable dans une entreprise ?

Combien de méthodes ?

En dehors de ces différentes problématiques, il reste une barrière inhérente aux méthodes : leur nombre. Certains auteurs en recensent 5 « essentielles », d’autres 50 ou même plus de 150. Quel qu’en soit le nombre il est rare que l’on ait le temps de toutes les appliquer car chacune requiert une manière de formater et structurer les données, et parfois un logiciel.

Une entreprise, un gouvernement ou un état-major sont des organisations contraintes par le temps car elles doivent produire une décision selon un rythme imposé par les actionnaires, les électeurs ou les ennemis. Bien évidemment il existe des cellules d’expérimentation de nouvelles méthodes (par l’étude de la production scientifique) et la transcription de celles-ci dans les processus de décision en cours.

Cette fonction « études et prospectives » peut évidemment être assurée par la recherche universitaire telle que nous l’avons déjà évoquée. Les menaces émergentes, comme le cyber, est un des champs d’exploration des méthodes d’analyse, alliant outils de diagnostic pour identifier les acteurs et réactivité pour les dispositifs d’alertes/défense, tant les attaques sont rapides, brèves, efficaces. Les rencontres, comme le FIC, permettent de suivre l’état de l’art/menace en la matière et de connaître les méthodes applicables, les outils existants et donc de développer une intelligence collective.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

L’enseignement-recherche sur le renseignement en France : une filière à construire

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Il ne peut y avoir de recherche sans plus plusieurs facteurs rassemblés en même temps, mais pas forcément au même endroit : une filière de formation jusqu’au niveau master, permettant de diplômer des étudiants pour qu’ils poursuivent vers un doctorat ; des maîtres de conférence habilités à diriger des recherches (HDR) pour encadrer ces doctorats ; au moins une école doctorale permettant de rassembler étudiants, enseignants, chercheurs et docteurs ; enfin mais surtout des débouchés c’est dire des postes dans des instituions de recherche comme l’Institut de Recherche stratégique de l’École militaire (IRSEM) ou des emplois dans les services de renseignements.

Une telle filière n’existe pas tant le renseignement est rattaché aux domaines « relations internationales », « sciences politiques », « sciences de l’information » ou au droit, où l’on trouve les rares HDR et doctorants abordant ce sujet qui traditionnellement en France est « enseigné » dans les administrations et unités qui en ont le besoin.

« Book-spy ».
EFF Photos/Flickr, CC BY

La filière qui n’existait pas

Si l’on considère l’université seulement, il n’y a pas aujourd’hui de centre de recherche dans le renseignement. Comme le rappelle Franck Bulinge un des seuls habilité sur le renseignement même :

« il faut distinguer ce qui relève d’une part, des intelligence studies selon le modèle anglo-saxon, et d’autre part de la recherche appliquée au renseignement que je tente de développer en France depuis quelques années ». Les intelligence studies « portent sur les données historiographiques pour tenter de connaître et de comprendre l’objet renseignement ».

La recherche appliquée porte elle sur l’application des méthodes existantes, leur étude afin de les développer, de les appliquer et de les adapter au contexte. Le numéro 76 de la revue Hermès s’intitule « Le renseignement, un monde fermé dans une société ouverte », titre qui résume bien le paradoxe de l’enseignement du renseignement en France, bien que les administrations et unités spécialisées sur tournent de plus en plus vers la « société ».

Déjà en 2011 une étude, menée à l’IRSEM sous la direction d’Olivier Chopin, montrait que le domaine était développé aux États-Unis, déjà moins en Angleterre et peu en France. Au-delà des raisons dites « culturelles », on peut souligner que l’absence de débouchés limite la dynamique d’études sur le sujet, certains chercheurs français devant s’expatrier à l’étranger pour y trouver des universités capables de porter leurs recherches. Il s’agit d’un cycle vicieux car l’absence de chercheurs et d’enseignants limite l’apparition de cours ou de diplômes qui à son tour limite la création de chercheurs et d’enseignants.

En résumé la filière recherche sur le renseignement n’existe pas, malgré les compétences existantes, mais surtout malgré l’importance des besoins. Le renseignement est régulièrement cité comme une priorité par les autorités, critiqué pour ses « échecs » présentés comme tels en oubliant les résultats effectifs rarement médiatisés, mis en avant dans les « livres blancs » sur la défense et la sécurité.

Mercyhurst University.

17 universités américaines, 26 diplômes

Le renseignement est enseigné comme tel en Angleterre, aux Pays-Bas, en Italie, Espagne ou même Grèce. Aux États-Unis, l’université Mercyhurst héberge un département entier dédié aux intelligence studies qui propose des formations initiales sur 4 ou 5 années complètes ! Un article écrit en 2015 par un professeur de l’Université du Texas à El Paso recense 17 universités américaines proposant 26 diplômes, du Bachelor au Master, avec une augmentation continue du nombre d’établissements depuis 2001.

Si l’on peut comparer cette offre importante avec la situation en France, il faut toutefois rappeler qu’avant 2001 un seul établissement/programme existait, celui de Mercyhurst. L’événement fondateur car traumatisant que fut le 11 septembre ne doit pas faire oublier ce fait : même aux États-Unis la recherche sur le sujet était rare voire absente. Les formations se sont multipliées suite à une prise de conscience dure, à la mise en place de moyens et donc à la création de postes.

Une filière pour le monde économique

Les administrations ou unités dédiées ne peuvent à elles seules absorber le volume de diplômés créé. Il est nécessaire d’une part que l’enseignement du renseignement forme aux métiers existants dans ces unités mais également comprenne des enseignements transdisciplinaires vers le monde économique.

Pour que la filière soit complète il faut en effet penser en termes de ressources humaines : recrutement, évolution de carrière, reconversion. Au-delà d’être des employeurs, les entreprises sont elles-mêmes confrontées à des problématiques traitées par le renseignement : espionnage économique en provenance de concurrents parfois étatiques et sécurité de leurs employés ou de leurs investissements dans les zones à risques. En ce sens, les entreprises peuvent utiliser les méthodes et outils servant au renseignement, d’autant que même dans ce domaine l’externalisation devient une réalité et que certaines méthodes et outils viennent du monde de l’entreprise.

Comme l’a souligné Philippe Silberzahn (École de Management de Lyon), « les questions stratégiques auxquelles nos sociétés sont confrontées sont des problèmes complexes » qui sont « ouverts, non linéaires, subjectifs et non répétitifs ». Si l’analyse des environnements complexes est enseignée dans les écoles de commerce ou d’ingénieurs, le renseignement ne l’est pas même si certaines méthodes d’analyse comme PESTEL ont été adaptées à l’analyse de l’environnement des opérations.

Former des analystes pour la stratégie

Toute la difficulté à enseigner le renseignement ou l’analyse est qu’il faut s’appuyer des procédures, méthodes et outils tout en restant à même de s’adapter aux évolutions de l’environnement stratégique. La création d’une filière d’enseignement tend à « sanctuariser » les enseignements voire à ralentir, voire empêcher, toute remise en cause en cas d’échec le temps de l’analyse, modifier les enseignements et former aux évolutions. C’est un cycle permanent de retour sur expérience, planification, recherche, analyse, diffusion.

La spécialisation des formations, la création de « chapelles », tend elle à séparer les fonctions. Dans les entreprises, le décideur n’est plus régulièrement sur le terrain et a rarement une expérience dans l’analyse au sens propre, l’évolution des métiers privilégiant les financiers, les ingénieurs, les juristes ou les communicants, selon la culture propre à chaque industrie.

Il en va parfois de même chez les décideurs publics qui, méconnaissant les mécanismes du traitement de l’information, peuvent engendrer une politisation du renseignement, celui-ci devenant un outil pour justifier leurs choix. On pourrait ainsi militer pour une formation au renseignement des décideurs publics ou économiques, voire redonner à l’analyste un rôle de stratège au cœur des processus de décisions.

Mais dans l’état actuel des choses, il faut commencer par la création de la filière d’étude du renseignement, comme le font déjà les universités de Paris 2 Panthéon-Assas, Lyon 1 ou Strasbourg avec des formations spécialisées.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Pourquoi il faut renforcer l’enseignement de l’analyse stratégique en France

Pierre Memheld, Université de Strasbourg

Chercher, collecter et stocker de l’information n’est plus un enjeu à part entière. Les différents moteurs de recherche, les outils de veille ou les bases de données et le « big data » permettent en effet d’appréhender les évolutions d’un pays ou d’une industrie. Mais tout, ou presque, reste à faire : il ne s’agit donc plus de trouver ou d’avoir de l’information mais de l’exploiter avec les bonnes méthodes et outils, en permanence, dans toutes les langues, afin de fournir aux responsables des hypothèses validées afin de prendre des décisions.

L’autre caractéristique de l’environnement informationnel d’aujourd’hui est qu’il est décloisonné ou « transdisciplinaire » : facteurs économiques, politiques, sécuritaires ou militaires influent sur l’activité des entreprises ou des administrations. L’information étant aujourd’hui abondante, y compris dans les domaines stratégiques, il faut donc être à même de la traiter et de l’analyser. Ce constat resitue l’enjeu des processus d’intelligence économique ou du renseignement stratégique.

Nous assistons également à un décloisonnement des domaines d’application de l’analyse. Non seulement elle devient transdisciplinaire mais désormais une entreprise doit tenir compte de facteurs géopolitiques ; les forces armées, elles, doivent se préoccuper de facteurs économiques, et les États, des différentes formes d’action des mouvements terroristes ou des organisations criminelles. Si certains services ont pour mission de procéder à l’analyse des informations multi domaines et multi disciplines, il n’en va pas de même pour d’autres administrations spécialisées. D’autres acteurs, comme les forces armées ou les entreprises, ne sont pas organisés pour traiter les informations et désinformations extérieures à leur domaine d’activités face à un environnement opérationnel changeant.

Analyse : une science ou un art ?

L’analyse est inscrite dans le cycle du renseignement, qu’il soit appliqué à l’intelligence économique ou au renseignement militaire. Par exemple, elle est une phase de la Méthode d’Élaboration des Décisions Opérationnelles appliquée dans les états-majors. Des méthodes d’analyse, comme la PESTEL, SWOT ou les Cinq forces de Porter sont enseignées dans les écoles de commerce et sont donc des outils d’aide aux décisions des entreprises. l’analyse utilise des méthodes et outils provenant des domaines cités, mais également des sciences (géographie, mathématique, sociologie, gestion) d’où la question : « est-ce une science ou un art ? ». L’analyse peut être descriptive, explicative, évaluative ou estimative et ses méthodes ne s’appliquent pas à toutes les circonstances ou sujets car elles ont chacune une histoire, un domaine et une approche particulière.

Les autres phases du cycle du renseignement sont essentielles car elles soutiennent l’analyse : expression du besoin, planification et orientation de la recherche, exploitation des informations collectées et qualifiées, analyse écrite ou graphique, diffusion de la production vers les utilisateurs/décideurs. L’évaluation et le « retour sur expérience » de la recherche ou de l’analyse, voire de l’utilisation du renseignement, ont lieu à chaque étape du cycle afin de toujours savoir si ce travail permanent est utile, rentable et « à temps ». Il n’est pas question d’attendre la fin du processus de décision pour tenir compte d’informations contredisant les hypothèses initialement émises. Les hypothèses sont une formalisation des différents axes de recherche et d’analyse. L’analyse doit être confrontée aux faits et les décisions aux hypothèses.

Le processus d’analyse reprend la même logique. En voici une définition : « opération par laquelle l’esprit décompose un ensemble constitué, pour en déceler l’autonomie des parties, pour en apprécier mieux la congruence ou la finalité, ou simplement pour rendre accessible chacun de ses éléments » (Larousse). Les méthodes d’analyses sont appliquées selon des stratégies d’analyse (utilisation d’un modèle théorique, analyse des données relatives à un contexte, comparaison avec des précédents historiques, immersion dans les données) ou en fonction du résultat attendu : méthodes descriptives pour appréhender l’ensemble des données et trouver des tendances/comportements ; méthodes explicatives pour identifier les causes et les effets ; méthodes évaluatives pour juger de la pertinence ; méthodes estimatives pour anticiper des évolutions.

Alors qu’elle est au centre de tous les processus de décision, l’ enseignement de l’analyse en France est limité à quelques spécialités militaires ou policières, tout comme le renseignement en général, alors que c’est une discipline établie aux États-Unis. Le principal enjeu de l’analyse, qui doit s’appuyer sur un processus permanent de collecte et de veille, n’est pas de maîtriser son processus, méthodes et outils, mais de fournir des propositions différenciées d’actions aux décideurs. Eux-mêmes ont des contraintes spécifiques : évolution constante de l’environnement concurrentiel, nécessite de publication de résultats trimestriels, cadre légal évolutif et complexe. L’analyse doit pouvoir appuyer le décideur sur ces sujets sans perdre de vue les objectifs de l’entreprise.

Un nouveau diplôme

L’Institut des Traducteurs Interprètes et Relations Internationales de l’Université de Strasbourg, dans le cadre de la formation continue, a créé un diplôme pour appréhender ces enjeux : l’objectif est de former des analystes stratégiques aux contextes internationaux, aux méthodes d’analyses existantes et à la gestion de l’analyse dans un contexte opérationnel. Les domaines couverts seront les questions/enjeux des domaines suivants : criminalité organisée, opérations militaires, globalisation économique, négociations diplomatiques. L’enseignement comprendra des présentations théoriques et des modules spécialisés par domaine. Il s’agit d’une formation complémentaire de celles en intelligence économique ou de celles spécialisées dans les métiers du renseignement.

La spécificité est concentrer dans une formation unique l’ensemble des outils et méthodes existants permettant d’analyser l’information stratégique de plusieurs domaines d’applications : l’économie, l’investigation judiciaire, le contexte géopolitique et sécuritaire. La démarche d’analyse de l’information est commune malgré les différences de ces domaines. Cela permet de proposer des analystes aux administrations dédiées à ces questions mais également aux entreprises confrontées à ces questions dans leurs activités à l’international. L’autre spécificité est d’appuyer la formation sur des cas pratiques grâce aux partenaires éditeurs de logiciels du diplôme : IBM, Spallian, AMI Software, ESRI ou IXXO. Chacun est spécialisé sur une étape du cycle du renseignement et permettra aux étudiants de bénéficier d’une plate-forme de travail complète.

The Conversation

Pierre Memheld, Responsable du Master Intelligence Economique et Gestion du Développement International, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.