#Etude #2007 – « Critical Thinking and Intelligence Analysis » – David T. Moore – National Defense Intelligence College

Analysts and analysts alone create intelligence. Although technological marvels assist analysts by cataloging and presenting data, information, and evidence in new ways, they do not do analysis. To be most effective, analysts need an overarching, reflective framework to add structured reasoning to sound, intuitive thinking. Critical thinking provides such a framework and goes further, positively influencing the entire intelligence analysis process. Analysts who adopt critical thinking stand to improve their analyses. This paper defines critical thinking in the context of intelligence analysis, explains how it influences the entire intelligence process, explores how it toughens the art of intelligence analysis, suggests how it may be taught, and deduces how analysts can be persuaded to adopt this habit.

https://apps.dtic.mil/docs/citations/ADA481702

PDF: https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a481702.pdf

#Article #2019 – « The Academization of Intelligence: A Comparative Overview of Intelligence Studies in the West » – Kobi Michael and Aaron Kornbluth

« “Academization of intelligence” is defined as the academic research, conceptualization, and teaching about the world of intelligence. Its goal is to study the field of intelligence’s essence, activities, and influence on the national security of the state and its decision-making processes. Policymakers and political leaders have recognized the increasingly significant role of intelligence in shaping policy and decision-making processes. These developments and concerns accelerated the academization of intelligence and gave the field its due attention and prominence. As the demand for intelligence practitioners increased, American and Western universities responded to the growing need for formulating academic programs and courses devoted to intelligence, which significantly accelerated the academization of intelligence. The United States, the United Kingdom, and Canada are at the forefront of efforts to academize intelligence. In other Western countries, such as Spain, France, and Germany, the process of academicization has been slower and burdened by the darker roles played by the intelligence services at certain points in history. »

https://www.researchgate.net/publication/334561627_The_Academization_of_Intelligence_A_Comparative_Overview_of_Intelligence_Studies_in_the_West

#Article #2020 – « Analytic objectivity and science: evaluating the US Intelligence Community’s approach to applied epistemology » – Stephen Marrin

January 2020 – Intelligence & National Security – DOI: 10.1080/02684527.2019.1710806

« Analytic objectivity as a standard for the US Intelligence Community appears to have been drawn from idealized conceptualizations of the scientific method as a kind of value-neutral epistemological framework used to develop knowledge “objectively.” But this embrace of objectivity provides a poor foundation for contemporary conceptualizations of the applied epistemology of intelligence analysis, as well as performance standards. Instead, intelligence analysts should embrace a more realistic goal of aspiring to but never actually achieving analytic objectivity through the reduction of subjectivity while embracing the values of honesty, neutrality, and integrity encapsulated in the phrase “calling it as you see it”. »

https://www.researchgate.net/publication/338396167_Analytic_objectivity_and_science_evaluating_the_US_Intelligence_Community%27s_approach_to_applied_epistemology

#Livre #2020 – Dictionnaire du Renseignement

https://www.lisez.com/livre-de-poche/dictionnaire-du-renseignement/9782262086541

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l’espionnage et les espions, sans jamais oser le demander.
Bréviaire du genre, cet ouvrage est déjà LA référence en matière d’espionnage. Composé de nombreuses notices, ce dictionnaire inédit aborde aussi bien les thèmes historiques, politiques que culturels : des grandes institutions comme le KGB ou la CIA, aux personnalités comme de Gaulle, Fouché, Heydrich, sans oublier les grandes affaires et infiltrations culturelles avec James Bond ou OSS 117, tout y est.
Ce dictionnaire sur le renseignement est fait par le renseignement : ni journalistes ni historiens, ses contributeurs ont tous exercé un rôle le plus souvent de premier plan dans le renseignement français. Bon nombre signent d’ailleurs leur contribution d’un pseudo. Forts de leur savoir, ils apportent leur expertise et permettent enfin de connaitre la réalité derrière la légende.

#Livre #2014 – Analyzing Intelligence: National Security Practitioners’ Perspectives

Analyzing Intelligence, now in a revised and extensively updated second edition, assesses the state of the profession of intelligence analysis from the practitioner’s point of view. The contributors—most of whom have held senior positions in the US intelligence community—review the evolution of the field, the rise of new challenges, pitfalls in analysis, and the lessons from new training and techniques designed to deal with 21st century national security problems. This second edition updates this indispensable book with new chapters that highlight advances in applying more analytic rigor to analysis, along with expertise-building, training, and professional development. New chapters by practitioners broaden the original volume’s discussion of the analyst-policymaker relationship by addressing analytic support to the military customer as well as by demonstrating how structured analysis can benefit military commanders on the battlefield.

Analyzing Intelligence is written for national security practitioners such as producers and users of intelligence, as well as for scholars and students seeking to understand the nature and role of intelligence analysis, its strengths and weaknesses, and steps that can improve it and lead it to a more recognizable profession.

The most comprehensive and up-to-date volume on professional intelligence analysis as practiced in the US Government, Analyzing Intelligence is essential reading for practitioners and users of intelligence analysis, as well as for students and scholars in security studies and related fields.

Un service peu connu: l’Epidemic Intelligence Service du Centers for Disease Control

EIS is a long-standing, globally-recognized fellowship program, renowned for its investigative and emergency response efforts. Learn about the distinguished EIS network—from the program’s active disease detectives, its alumni, and the leaders and other public health servants—who ensure the integrity and relevance of this program in order to meet modern day public health needs.

https://www.cdc.gov/eis/who-we-are/index.html

Référence:

“50 Years of the Epidemic Intelligence Service.” Morbidity and Mortality Weekly Report, vol. 50, no. 15, 2001, pp. 285–285. JSTOR, http://www.jstor.org/stable/23311996. Accessed 1 Apr. 2020.

 

#Livre #2019 – Researching National Security Intelligence: Multidisciplinary Approaches

Editor: Georgetown University Press – November 2019

Authors: Stephen Coulthart, Michael Landon-Murray, and Damien Van Puyvelde, Editors

Researchers in the rapidly growing field of intelligence studies face unique and difficult challenges ranging from finding and accessing data on secret activities, to sorting through the politics of intelligence successes and failures, to making sense of complex socio-organizational or psychological phenomena. The contributing authors to Researching National Security Intelligence survey the state of the field and demonstrate how incorporating multiple disciplines helps to generate high-quality, policy-relevant research. Following this approach, the volume provides a conceptual, empirical, and methodological toolkit for scholars and students informed by many disciplines: history, political science, public administration, psychology, communications, and journalism. This collection of essays written by an international group of scholars and practitioners propels intelligence studies forward by demonstrating its growing depth, by suggesting new pathways to the creation of knowledge, and by identifying how scholarship can enhance practice and accountability.

http://press.georgetown.edu/book/georgetown/researching-national-security-intelligence

Chinese Communist Espionage: An Intelligence Primer Book Launch | Center for Strategic and International Studies

« Against the backdrop of recent allegations leveled against Huawei and other Chinese entities, the nature and scope of the Communist Party of China’s (CCP) secret operations overseas, including traditional espionage, influence operations, industrial espionage, and intellectual property theft have never been more important, yet this topic remains widely misunderstood and understudied. In their new book, Chinese Communist Espionage: An Intelligence Primer, co-authors Peter Mattis and Matt Brazil focus on the world of Chinese espionage both past and present, enabling a better understanding of how important its influence is, both in China and abroad. »

The event will be webcast live from this page.

Source : Chinese Communist Espionage: An Intelligence Primer Book Launch | Center for Strategic and International Studies

#Entreprises et #Renseignement: il aura fallu 25 ans? « Les services de renseignement et les entreprises font front commun »

Le rapport Martre, « Intelligence économique et stratégie des entreprises« , est sorti il y a 25 ans et il aura fallu tout se temps, quelques centaines d’entreprises disparues ou déstabilisées, sans oublier les centaines de milliers d’emplois perdus, pour qu’enfin un début de réaction survienne, à savoir l’utilisation des moyens de renseignement régaliens pour la « promotion des intérêts économiques français »:

Les services de renseignement et les entreprises font front commun.
Les services de renseignement ont rencontré plusieurs dizaines de dirigeants du CAC 40 pour identifier leurs besoins. Ils réorientent clairement leur action vers la protection et la promotion des intérêts des entreprises au côté de la lutte antiterroriste. »

Il faut bien entendu que cela soit le cas: au nom de quel principe n’y aurait il pas coordination entre les l’état, et ses services, et les entreprises. Des pays comme la Chine, l’Allemagne, Israël, et bien entendu les Etats Unis savent que leur intérêt est celui de leurs entreprises, avec souvent une circulation à deux sens entre le privé et le public des cadres et dirigeant, favorisant ainsi le partage d’informations et de contacts.

Il y a eu deux écueils en France pour cela: d’une part un débat juridico-éthymologique sur ce qu’est une entreprise française, certains ayant d’importants actionnaires étrangers dans leur capital; de l’autre un obstacle tenant au renseignement lui-même, à savoir l’utilisation non contrôlée des informations transmises par les entreprises elles-mêmes, pouvant engendrer la compromission des moyens confidentiels, voire clandestins, utiliser pour les obtenir.

La coordination devient nécessaire mais cette fonction pour le renseignement est relativement récente, le poste n’ayant été créé qu’en 2008. Mais cette fois-ci l’objectif semble clairement établi: « Le premier objectif de notre politique de sécurité économique, indique la Coordination du renseignement dans sa stratégie nationale, est de détecter et de neutraliser le plus en amont possible toute menace […] susceptible d’affecter les intérêts économiques, industriels et scientifiques. »

Cette fois-ci car des essais de « sas de transfert » entre les services et les entreprises ont déjà été tentés, avec le Haut Responsable à l’Intelligence Economique, M. Alain Juillet avec des obstacles d’ordres administratifs mais aussi culturels: les services de renseignement ne sont pas sensés parler de ce qu’ils font et les autres administrations présentes en ambassades ne sentent pas toujours concernées; les entreprises elles se méfient parfois de l’état omniprésent.

La création de l’Intelligence Economique a peut être aussi brouillée les pistes, entre amateurismes ou barbouzeries et des « anciens » des services n’assumant pas toujours leur passé ou à l’inverse voulant appliquer les mêmes méthodes: sauf qu’une entreprise n’a ni les moyens, ni l’organisation, ni la formation et surtout pas l’autorité régalienne de mener des actions de renseignement, qui en plus ne sont efficaces que dans le temps long là où une société pense en quelques années ou mois.

Cependant les méthodes sont parfois les mêmes, les outils également et au final les sources aussi: quand une entreprise va rencontrer les responsables politiques et économiques d’un pays pour comprendre les circuits de décision, fait-elle de la conduite de ses affaires ou du renseignement d’origine humaine? La limite est simple: la légalité et la légitimité à le faire, c’est à dire pour elle-même avec un objectif défini et une approche transparente.

« La Coordination nationale du renseignement cible également l’édiction par les Etats et les acteurs privés étrangers de normes à portée extraterritoriale qui peut « s’accompagner d’actions d’influence agressives », ainsi que les enquêtes d’autorités judiciaires étrangères à l’encontre des entreprises françaises . Des procédures qui forcent les entreprises à transférer des actifs essentiels (informations confidentielles relatives aux dirigeants, clients fournisseurs etc.) ou à se retirer de certains marchés. Le tombereau d’amendes infligées à BNP Paribas, Alstom ou Technip a servi d’exemple. Et le dossier Airbus est loin d’être réglé. »

Si les cas cités sont connus, et reflètent effectivement la volonté et la coordination d’un état au bénéfice de ses intérêts nationaux, il ne faut pas oublier deux facteurs essentiels: comment empêcher un état souverain d’édicter et d’appliquer ses propres lois, certes de façon très large? Les actions en justices ont pour base des enfreintes effectives à la loi … certains cherchant même à minimiser les délits commis au prétexte justement d’une certaines concurrence déloyale.

C’est vouloir prendre des raccourcis et c’est un argument difficilement opposable en justice. C’est aussi oublier que les causes d’échec d’une entreprise sont multiples: mauvaise appréciation de l’évolution des marchés; absence de prise en compte des nouvelles technologies; inadaptation aux nouvelles réglementations et lois; erreurs de gestion, de communication, fraudes des dirigeants, etc. … toutes choses sur lesquelles il est recommandé d’être attentif pourtant dès ses études.

Après 25 ans d’IE, force est de constater que, malgré de très nombreuses formations, sensibilisations, recommandations et publications sur le sujet, l’on peut encore trouver aujourd’hui des entreprises qui ne veillent pas sur leurs concurrents et leurs clients, qui ne protègent pas leurs données sensibles, leurs recherches ou leurs cadres en voyages, mais aussi des actionnaires qui laissent faire des dirigeants même lorsqu’ils ont connaissance de délits pouvant déstabiliser leur entreprise.

Bien entendu que les concurrents ne respectent pas eux aussi les règles, que les autres états se renseignent, et que des lois existent, mais c’est la capacité de chacun d’être au courant de ces agissements ou contraintes. Jouer la surprise pour éviter de prendre ses responsabilités n’est pas admissible.

Republication de passages de l’article de @terryzim « A destination des communautés du renseignement et d’intelligence économique: De l’urgence d’intégrer des autistes à haut niveau de fonctionnement et Asperger »

Cet article intéressant pose des bases sur l’emploi de personnes capables de « s’isoler de l’environnement pour se livrer intégralement à une unique activité » liée au renseignement dans une unité spécialisée « au sein du programme Voir Loin, Prévoir ».

Le renseignement rencontre des obstacles souvent liés à son analyse, les « biais cognitifs », et son exploitation par des décideurs, la « politisation du renseignement »: en clair un même renseignement peut être interprété de différentes manières et être utilisé à des fins autre que sa signification intrinsèque. Si le phénomène des biais commence à être relativement connu et discuté pour éviter les erreurs d’interprétations, voir par exemple le programme RECOBIA de l’Union Européenne, celui de la politisation du renseignement l’est moins tant il touche aux intentions des décideurs: on peut citer à ce sujet le chapitre 4.3 « L’analyse et le policy making: usages et mésusages du renseignement » du livre d’Olivier Chopin et Benjamin Oudet (@BenOudet) « Renseignement et sécurité, 2ème édition » chez Armand Colin.

Pour en revenir à l’article à l’origine de ce post, outre l’information que des personnes, on peut noter qu' »il existe une citation d’un entrepreneur qui dit qu’un entrepreneur est une personne attentive aux opportunités que les autres ignorent. Sur cette base, une personne atteinte de TSA pourrait être quelqu’un qui est « attentif aux détails que les autres ignorent. » » Et en effet cette capacité de concentration, d’identification de détails, d’abstraction à l’environnement de travail, l’absence de ces filtres qui nous empêchent souvent de travailler, pourrait être un atout s’il ne posait au moins deux défis: d’une part le renseignement a besoin d’un nombre constant et connu de personnels, dont des nouvelles recrues – difficile donc de prévoir que des personnes atteintes des syndromes cités seront disponibles.

D’autre part le renseignement est aussi une affaire de formation, l’acquisition de connaissances génériques sur l’organisation du travail, les « gestes métiers » car il faut des procédures, et les connaissances liées aux domaines sur lesquels on se renseigne (armements, pays, groupes armés terroristes). Et si tant est que toutes ces capacités et connaissances se retrouvent en nombre suffisant, il reste un dernier obstacle lié au manque de ces mêmes capacités et connaissances chez les décideurs dont les parcours de formation et professionnel, sans parler du profil psychologique, n’est quasiment jamais le même que ceux qui font le renseignement. Cette divergence tient sans doute au fait que les uns sont intéressés par la compréhension alors que les autres le sont par la décision.

A ma connaissance, deux auteurs de science fiction ont traité de ce sujet, l’utilisation de personnes aux capacités psychiques spécifiques dans des emplois de planification et d’anticipation: tout d’abord Ender Wiggin dans la Stratégie Ender d’Orson Scott Card puis Greg Mandel dans (La brigade) Mindstar de Peter F. Hamilton, personnages spécifiquement formés mais également dotés d’un don naturel, exploité à des fins opérationnelles. On pourrait également citer le mentat Thufir Awat dans Dune de Frank Herbert. Si des lecteurs connaissent d’autres exemples de personnages aux capacités mentales particulières, je suis preneur.

Si l’emploi de telles personnes pourrait être utile, il faudrait également étudier les mécanismes de la décision et pourquoi des personnes, en position d’être bien in-formées, prennent ce qui semble être de mauvaise décision … mais c’est un autre débat et peut être article.

#Livre: Renseignement et sécurité – Olivier Chopin, Benjamin Oudet

« Qu’est-ce que le renseignement ? En quoi diffère-t-il de l’espionnage ? Qui prend les décisions dans les services secrets ? Comment sont menées les opérations spéciales ? L’étude du renseignement permet d’aborder ces questions et de s’interroger sur les modalités de son contrôle et de son influence sur la politique étrangère des États.
Cette nouvelle édition est enrichie d’un chapitre dédié aux transformations de l’information et au cyber, et d’études de cas portant sur des thématiques actuelles : renseignement des entités non étatiques, services secrets américains sous la
présidence Trump, droit du renseignement en France, etc.
Une introduction sans équivalent à un sujet désormais central des études de sécurité. »

9782200625832

Source : Renseignement et sécurité – | Armand Colin

#Livre 2018 – via le @Portail_IE: « L’intelligence économique du futur 1 et 2 », de Henri Dou, Alain Juillet et Philippe Clerc

J’ai récemment eu le plaisir de revoir mon professeur et inspirateur Henri Dou, avec quelques autres camarades: il est le père nôtre métier depuis les années 80 et c’est grâce à lui que je fais de l’intelligence économique et je n’ai jamais oublié ses leçons sur la veille technologique bien entendu mais aussi l’analyse des données (publications, réseaux relationnels, …).

——-

Trois grands noms de l’intelligence économique, auteurs de plusieurs ouvrages, Henri DOU, Alain JUILLET et Philippe CLERC ont travaillés ensemble pour publier ce lundi 15 octobre 2018 un ouvrage présenté sous deux volumes qui sont, « L’intelligence Economique du futur 1 ; une approche stratégique et opérationnelle » et « L’intelligence Economique du futur 2 ; une nouvelle approche de la fonction information ». L’ouvrage est publié aux Editions ISTE, ainsi que disponible en format numérique.

Henri DOU, est un des pionniers de la veille technologique en France. Il est à l’origine de la création du CRRM (Centre de Recherches Rétrospectives de Marseille). Il a par ailleurs internationalisé ses compétences en œuvrant à l’étranger dans des commissions étatiques et des universités traitant de l’intelligence compétitive dans une optique de coopérations internationales.

….

https://portail-ie.fr/short/1953/lintelligence-economique-du-futur-1-et-2-de-henri-dou-alain-juillet-et-philippe-clerc

Experimentally Evaluating #Bias-Reducing Visual Analytics Techniques in #Intelligence #Analysis

« Intelligence analysis is a complex process that not only requires substantial training and deep expertise, but is heavily impacted by human cognitive factors. Studies have shown that even experienced, highly-trained personnel sometimes commit serious errors in judgment as a result of heuristic thinking and the impact of judgment bias in matters of national security can be catastrophic. Developing effective debiasing techniques requires addressing a number of daunting challenges. While intuitively appealing, the ability to construct suitable methods to test behaviour under actual work conditions is limited and the generalisability of findings from laboratory settings to work settings is a serious concern. To date, researchers have performed only limited investigations of a small number of debiasing techniques in the workplace. There is still a strong need for experimentally validated debiasing techniques that can be incorporated into analytic tradecraft so that foreseeable thinking errors can be avoided. Drawing from the useful features of prior studies, a reference framework has been developed for the experimental evaluation of bias mitigations applied to problems of an intelligence nature. »

Source : Experimentally Evaluating Bias-Reducing Visual Analytics Techniques in Intelligence Analysis | SpringerLink

#FakeNews #PerceptionManagement: « La véritable histoire de la fable du P-DG le plus charismatique d’Europe »

https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/09/22530-la-veritable-histoire-de-la-fable-du-p-dg-le-plus-charismatique-deurope/

« Le plus incroyable, dans cette histoire, ce ne sont ni les succès de Berden et de Dumonpierre ni la façon dont leur réputation est finalement sortie indemne de ces scandales, mais le fait que ni l’entreprise ni son P-DG n’existent. De A à Z, toute cette histoire a été inventée – par des étudiants – et entretenue pendant dix ans. Cet article raconte comment, dans notre classe, à HEC Paris, nous avons créé de toutes pièces des « fake news » bien avant que quiconque ne comprenne ce phénomène, et ce que nous avons appris sur les techniques permettant aux fausses informations de se propager et de perdurer. »

Exploring Intuition and its Role in Managerial Decision Making

Advanced Analytic Techniques


Exploring Intuition And Its Role In Managerial Decision Making
Erik Dane, Michael G. Pratt. University of Illinois at Urbana-Champaign
This paper, as the title states, tackles how intuition plays a role in the decision-making process for managers and how the ability to use intuition can impact managers at different levels. 
The authors make note of prior research within the introduction that indicates how intuition has played a critical role in differentiating successful top executives and board members from lower-level managers and dysfunctional boards (Dane & Pratt, 2007).   Dane and Pratt identify the different types of thinking regarding intuition and how some researchers suggest intuition is about outcomes, or that intuition is a process, while others combine the two without differentiation (Dane & Pratt, 2007).
The paper identifies over 15 different definitions for intuition and ultimately decide on the following definition to be used within the context of the paper: “affectively charged judgments that arise through rapid, nonconscious, and holistic associations” (Dane & Pratt, 2007 p.40).   The authors discuss factors that can influence intuition decision making such as types of learning, environmental uncertainty, practice, and domain knowledge.  The authors indicate that implicit learning potentially results in increased effectiveness of intuitive decision making for managers.
The implications, the authors suggest, note that intuitive thinking can be effective for managers within their industries.  Managers should foster environments that can enhance implicit learning due to the suggested research ties between implicit learning and enhanced intuition through developing nonconscious processes.  Some downfalls noted by the authors occur when managers move positions. Particularly when managers switch industries and their environment changes and expert knowledge decreases, potentially resulting in less effective intuitive decision making. The question arises of how different does context have to be in order to negate the relevance of cognitive schemas (Dane & Pratt, 2007)?  Therefore, organizations should be wary of new managers using intuition for decision making if they do not have experience in the industry/occupation (Dane & Pratt, 2007).
Critique:
I feel the paper was interesting in exploring the different types of research around intuition, to include the abundance of differing definitions.  However, the paper was just a literature review and seemingly not offering much in terms of their own research.  I think it could have benefited greatly from some type of empirical study of mid and potentially top-level managers utilizing intuition-based decision making.
Dane, E., Pratt, M. (2007). Exploring Intuition And Its Role in Managerial Decision Making. Academy of Management Review. Vol. 32, No. 1; 33-54. Retrieved from http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2012/12/EXPLORING-INTUITION-AND-ITS-ROLE-IN-MANAGERIAL-DECISION-MAKING1.pdf

#Livre #2018 – Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes

Parution : 17-04-2002

« Let’s call a cat a cat »: le félin retombe toujours sur ses pattes

La traduction vous semble saugrenue? C’est normal, celle-ci n’est pas littérale (on peut aussi rediscuter de la forme en anglais).

Alors pourquoi sommes nous allés appeler l’intelligence économique ainsi alors qu’en anglais cette activité est nommée « renseignement concurrentiel » (competitive intelligence)?

Il se trouve que le mot renseignement est mal compris, mal « popularisé » et surtout mal enseigné.

Les recherches sur Google, ou Qwant (soyons Français), pour « études de renseignement » (intelligence studies) et « enseignement du renseignement » (intelligence education), fournissent respectivement moins de 100 & 10 et moins de 50 & 20 résultats.

Il n’y a pas aujourd’hui, au sens propre du terme, de centre de recherche universitaire (j’insiste sur ce dernier point) sur ces sujets. Là il y en a près d’une trentaine aux États-Unis et au Royaume Unis. Ah oui mais voilà nous ne voulons pas faire les choses comme eux.

Il y a sans doute des facteurs culturels pour expliquer les différences entre les anglo-saxons et nous (qui sommes nous). En France le renseignement est, c’est naturel ceci dit, une exclusivité de l’État, un sujet sérieux et par définition confidentiel/secret.

Je fais souvent le test du « quidam »: « qu’est ce que l’intelligence économique »? Invariablement la première réponse est « de l’espionnage » … et expliquer la différence entre une activité illégale/clandestine et une activité légale/ouverte demande du temps.

Dans le monde anglo-saxon, le renseignement est une activité noble voire carrément un devoir au Japon où il a fait partie du serment impérial. En France, quand vous commencez, à l’école, par « la curiosité est un vilain défaut » la base de l’approche est biaisée.

En « renseignement concurrentiel » il n’est nullement question de voler ou copier, la quantité d’informations parfaitement légalement disponible est de plus en plus importante: entre la mise à disposition de nouvelles ressources et l’émergence de nouveaux producteurs, pour l’instant nous sommes dans l’exponentiel.

Revenons aux États-Unis: nous pourrions parler des passerelles public/privé qui favorisent les échanges et les coordination au fil de la carrière et des intérêts stratégiques et donc de la mise à disposition par l’état d’informations permettant aux entreprises de gagner des marchés voire de racheter des concurrents.

Est-ce que le sujet « competitive intelligence » est enseigné? Oui bien sûr … au sein des diplômes sur le renseignement en général, le concurrentiel et l' »Open Source Intelligence » étant des modules à part entière, parmi les autres enjeux et outils ou méthodes à utiliser.

Si aux États-Unis on peut parler de coordination, certains diront collusion, en Chine nous pourrions carrément parler d’appareil d’état puisque outre les liens organiques, et donc les transferts d’informations, par exemple l’Armée est propriétaire des terrains où sont installés des entreprises occidentales …

En France, si l’on passe du public au privé, après une carrière plus ou moins longue, on passe rarement du privé au public plusieurs fois, apprenant et apportant chaque fois de nouvelles informations, pratiques, et expériences.

Il y a une séparation des activités normale ce qui n’empêche pas les dérives individuelles. L' »intelligence économique » a fondé son identité sur la légalité et l’éthique de ses activités, ce qui n’a jamais empêché les dérives voire carrément l’espionnage …

Le renseignement est une activité légale menée dans un cadre défini et sous une autorité identifiée. En ce sens, les activités des « services de renseignement » sont légales puisque sous l’autorité de l’État, celui-ci ayant une exception régalienne pour se renseigner sur les autres états.

En quoi, en dehors du débat sémantique, philosophique voire tétrapilectomique (je me souviens d’heures passer à définir une entreprise française), une activité de collecte, exploitation, analyse de l’information conduite dans le cadre des lois ne pourrait pas s’appeler renseignement?!

Pourquoi ne faudrait il pas défendre les intérêts, en France, en Europe, dans le monde des entreprises françaises (oui je sais)? Pourquoi ne faudrait il pas influer sur nos les environnement légaux ou règlementaires dans lesquels elles interviennent? Pourquoi faire semblant de les découvrir et de les subir?

L' »IE à la Française » en née en 1994, si l’on tient compte de la publication du rapport Martre. En 24 ans, est-elle devenue une discipline avec sa propre filière? Non. Est-elle utilisée par toutes les entreprises? Non pas toutes même si elles connaissent/appliquent le concept.

Bénéficie-t-elle du soutient de l’état? Oui avec un service dédié, rattaché après un énième « remaniement » au Ministère de l’Economie (logique non?). Oui avec des responsables régionaux mais non si l’on considère que certains programmes subissent la baisse des dotations de l’État aux collectivités.

On pourrait aussi discuter justement de l’impact de l’omniprésence de l’état sur la liberté d’action, et le volontarisme, des entreprises mais celles-ci ont, par construction, des moyens, objectifs et cadres d’emplois limités à leur existence même.

Dit autrement, grandes ou petites entreprises n’auront jamais l’organisation nécessaire à la mise en place complète d’un « cycle du renseignement »: déjà la communication interne est perfectible mais je n’ai que rarement vu des personnes en charge de l’analyse.

Pourtant toute entreprise a quantité d’informations sur ses clients, ses concurrents, son environnement légal, de façon formelle ou informelle. Présente sur plusieurs sites, en France et à l’international, avec des employés nouveaux et anciens, l’entreprise est un réseau étendu.

Certaines, selon leur domaine d’activité et leur réseau, ont parfois une meilleure appréciation de la situation dans un pays que l’état. D’autres au contraire sont totalement ignorantes des situations et organisations locales dans lesquelles elles opèrent. Et ce sans parler des « simples » erreurs stratégiques.

Sommes nous vraiment face à des phénomènes nouveaux? L’illusion de nouveauté pourrait être un biais cognitif: à mal comprendre les origines d’une situation on peut en tirer des conclusions erronées et donc mettre en place des actions inefficaces.

Prenons des exemples: l’espionnage économique? Un des plus vieux métiers du monde, tous les marchands ayant toujours cherché de l’information (nouveaux produits et nouvelles routes); la sécurité de leurs installations & réseaux: problème depuis l’existence des premiers téléphones? Etc.

Que des États soutiennent leurs entreprises pour développer les territoires, l’économie et les emplois? Au vu des exemples de Venise, Raguse, Amsterdam ou Londres, croire que le phénomène date des années 90, et serait l’apanage des Etats-Unis, est une erreur d’analyse grave.

Alors pourquoi la France a une balance commerciale déficitaire? Pourquoi certaines entreprises sont déstabilisées (de leurs propres faits parfois) puis rachetées? Pourquoi se focaliser sur un concurrent et pas les autres? Pourquoi ne pas sécuriser tous les processus?

S’il y a une part de volonté politique et de responsabilité individuelle, n’y aurait il pas une part de volonté « de ne pas faire, de mal faire, voire d’empêcher de faire »? Au vu des actions contre-productives de politiciens, d’entrepreneurs et d’enseignants, je finis par me poser la question.

Il faut appeler un chat un chat, un concurrent un concurrent, un adversaire un adversaire.

« Informations, Incertitudes, Hypothèses, Décisions : l’humain au cœur des processus » (Le Renseignement Humain à l’Ère Numérique, @terryzim)

Chapitre de l’ouvrage collectif « Le Renseignement Humain à l’Ère Numérique » coordonné par Terry Zimmer – Editions VA Presse, 2018

Trouver de l’information n’est plus aujourd’hui un défi mais un problème que nous tentons de résoudre par de plus en plus d’outils logiciels qui tentent de représenter la complexité et l’interconnexion entre les données et les humains. Mais plus nous entrons de données dans un logiciel de cartographie relationnelle ou de Big Data, plus les représentations elles-mêmes deviennent complexes à appréhender pour l’humain. L’objectif à atteindre n’est pas de représenter un réseau de personnes sur LinkedIn, Facebook ou Twitter mais d’en tirer des conclusions afin de prendre des décisions : quels sont les réseaux à surveiller si l’on parle d’anti-terrorisme ou quels sont les réseaux de coopération scientifique si l’on parle de veille technologique. La décision à prendre est alors d’engager des moyens de recherche pour contrecarrer ou se différencier de ses adversaires ou concurrents. A ce jour les décisions sont prises par des humains.

Contraintes internes et externes

Compte tenu de la masse de données à traiter, les dizaines de millions d’utilisateurs des réseaux sociaux et leurs interconnexions, la majeure partie des moyens est concentrée sur la collecte et le traitement, pas l’analyse, souvent confondue avec l’exploitation initiale consistant justement à représenter ces réseaux. Si l’on considère cet exemple, ou celui consistant à représenter un réseau d’inventeurs/chercheurs à partir des bases de données brevets/scientifiques (gratuites et structurées), la fait de savoir que A est connecté à B, M ou Y n’est pas en soi une réponse mais un nouveau problème car il faut vérifier tous les liens, pour en conclure que A et M sont de « connivence » ou pas. Dans la représentation classique du « cycle du renseignement », il s’agit d’une relance de la recherche initiale, demandant du temps et parfois des moyens supplémentaires, les vérifications étant réalisées par des humains.

En effet, toujours dans notre exemple, le fait que A et M soient connectés n’est pas une information qualifiée. La source en elle-même est sûre : la base de données des relations de LinkedIn est fiable d’un point de vue technique. Mais l’information n’est pas vérifiée : on peut douter du fait que les utilisateurs qui ont plusieurs milliers de relation les connaissent tous personnellement et travaillent avec eux professionnellement. Il y a donc une incertitude qui ne permet pas de valider l’hypothèse « A et M sont de connivence ». Et à moins de vérifier directement qu’ils le sont, le doute persistera, d’où la question de l’engagement de nouveaux moyens. On passe ainsi d’une phase simple de collecte en sources ouvertes à une phase de gestion financière et de recherche humaine. Or admettons que le collecteur n’ait pas prévu dans sa planification de projet un budget pour ces phases supplémentaires qui demandent l’intervention d’opérateurs humains.

Quel est l’intérêt de savoir que A et M sont effectivement en contact ? On pourrait émettre plusieurs hypothèses : A et M sont de simples relations d’affaires, fournisseur/client par exemple ; ils se sont croisés à une conférence et veulent rester en contact ; A est cadre d’une entreprise qui veut répondre à un appel d’offres dont M est responsable. Ces hypothèses sont en elles-mêmes valables mais est-ce cela que nous cherchions à vérifier ? Non car la demande initiale de la recherche était : « mon concurrent, chez qui travaille A, va tenter d’influencer l’appel d’offres public, dans tel pays, dont M est responsable, car il le connaît », l’hypothèse sous-jacente étant de vérifier que M est corrompu. Si tel est le cas il faudra prendre une décision : dénoncer la collusion, se retirer du marché, adapter sa réponse à l’appel d’offres. Cette phase est au-delà des capacités des logiciels car il ne s’agit pas de facteurs chiffrables mais d’une décision stratégique.

Les hypothèses effectives de travail sont alors : Est-ce que la corruption est fréquente dans le pays désigné ? Est-ce qu’il y a déjà eu des soupçons de corruption sur A et M, ainsi que leurs entreprises et administrations respectives ? Est-ce qu’il y a d’autres décideurs, ou facteurs de décisions, permettant de contourner ce problème ? Le travail de réponse à un appel d’offres technique, par exemple visant à fournir et exploiter une centrale nucléaire ou développer et exploiter un métro, est important : il s’agit à nouveau d’une décision de gestion humaine et financière. Or si la réponse effective dépend de la relation A/M, A ayant par exemple rédigé l’appel d’offres afin de favoriser le choix du produit de son entreprise. La décision peut être de ne pas répondre – gain de temps et investissement moindre – afin également de ne pas révéler les caractéristiques technique et financière de votre offre, ce qui est parfois le cas : on parle alors de fuites d’informations organisées par des humains.

L’objectif de la recherche n’est donc pas réellement de reconstituer les réseaux d’une personne mais d’apporter une information élaborée, un renseignement, au décideur en charge de l’appel d’offres dans votre entreprise. L’autre dimension à prendre en compte, après la collecte « technique » – l’interprétation « visuelle » et la validation « humaine » est le temps. Votre entreprise a trois mois pour déposer son offre ce qui implique une rétro-planification, imposée : finalisation du dossier technique et financier deux semaines avant la fin du délai pour validation par le conseil de direction, et lancement du travail d’équipe ad-hoc (une dizaine de personnes) deux mois avant cette date car ses membres sont répartis sur trois sites (France plus pays visé) et quatre services (R&D, production, finance et direction). En résumé vous avez deux semaines pour valider la relation A et M, la coordination entre des personnes différentes étant la clé.

Si l’identification de la relation possible entre A et M, et sa validation, mettent trois semaines ou un mois pour être obtenues, on est « en retard » mais encore à temps pour prendre la décision sur la présentation du dossier d’appel d’offres. S’il faut trois mois, on est en dehors de la cible. Il en va de même pour la validation industrielle ou légale d’un partenaire étranger : se rendre compte six mois après avoir signé un contrat avec lui qu’il n’est pas « pertinent » peut avoir des conséquences sur le projet local pour lequel il a été sélectionné voire présente un risque si sa réputation est mauvaise dans les circuits de décision du pays visé. Il en va toujours de même si les études préparatoires au lancement d’un produit sur un marché arrivent trop tard pour stopper la production. La coordination des fonctions recherche/analyse et financement/production est essentielle car les cycles de chacun sont différents même si les contraintes pratiques ou financières peuvent être les mêmes.

Compréhension de l’environnement

Bien entendu les solutions existent : veille technologique et commerciale permanente ; équipe d’analyse dédiée pour les marchés et la concurrence ; mise en place de processus d’identification/validation des partenaires et circuits de décisions ; validation des projets et des produits en fonction de ces étapes ; maîtrise des outils d’analyse de l’environnement (dossiers pays, concurrents, décideurs mis à jour). Cela nécessite un investissement en formation et en technologies. Les méthodes d’analyse sont également connues mais pas systématiquement mises en œuvre : les matrices « classiques » (5 forces de Porter, PESTEL ou SWOT) ; les outils de cartographie (basées sur le Data Mining ou sur la qualification humaine des relations) ; les outils de simulation stratégique pour jouer différentes décisions (« War Games », analyse par scénario). Toutes ces tâches ne peuvent être réalisées que par des humains, même si des automatisations existent.

Si les premières méthodes sont enseignées dans les écoles de commerce ou d’ingénieur, la mise en œuvre d’une cartographie et la simulation se limitent souvent au brainstorming à base de cartes heuristiques. En tenant compte de certaines contraintes légales, il est possible de mettre en place une base de données sur ses concurrents et leurs produits (permettant de réaliser des benchmarks) ou leurs partenaires : comme nous l’avons déjà indiqué le choix d’un partenaire peut être lourd de conséquence. Par exemple dans les pays du Moyen Orient ou d’Europe de l’Est leur nombre est limité et ils ont souvent au-delà de leurs activités industrielles un rôle politique. Il ne s’agit plus d’une simple analyse de marché mais d’une compréhension parfois poussée des réseaux d’influence et des options politiques à venir ou passées, de même que des choix diplomatiques du pays. Le relationnel existant entre décideurs est difficilement quantifiable par une machine.

Des pays comme l’Inde sont en même temps suffisamment ouverts économiquement et diplomatiquement pour avoir des relations avec des pays antagonistes comme la Russie et les Etats Unis, le Japon et la Chine ou l’Iran et Israël. La taille du pays n’est pas un critère même si elle peut limiter les options comme en Chine (i) ou au Qatar et en Arabie Saoudite. On passe donc de la veille concurrentielle à l’analyse politique pour un suivi de dynamiques qui n’ont rien à voir avec le secteur industriel visé. Mais quelques soient les outils et méthodes utilisés on est toujours confrontés à des contraintes internes ou externes : les entreprises ont des cycles courts de 3, 6 ou 12 mois pour les décisions de gestion régulières et des cycles longs de 2, 3 ou 5 ans pour les décisions liées aux actionnaires et donc souvent au renouvellement des équipes de direction. Ce changement aboutit souvent à la réorganisation des équipes qui aboutit également à une désorganisation des processus.

Les incertitudes liées aux évolutions du management, de l’environnement et des concurrents s’opposent à la nécessité de prendre des décisions constamment, à la stratégie parfois réduite à la rentabilité seule et aux processus d’analyse asynchrones avec la vie de l’entreprise. Construire une équipe de veille/analyse peut prendre plusieurs mois voire années à la condition d’avoir les personnes formées, les outils adaptés et les moyens nécessaires dans la durée sans « horizon » à 2 ou 3 ans. Cette opposition entre les cycles et les processus conduit parfois les décideurs à agir de façon instinctive (ii), sans tenir compte d’informations pourtant disponibles et analysées, ou en fonction de critères financiers. Il ne s’agit pas de critiquer le concept de rentabilité, sans lequel une entreprise ne peut survivre, ou de nier la capacité de certains managers à agir en temps contraint. C’est un fait mais décider sans tenir compte de l’analyse de l’environnement est source d’échecs.

Le paradoxe réside bien dans la disponibilité des informations, ou la capacité à les intégrer aux processus, et leur non utilisation pour prendre des décisions. Cela pourrait s’expliquer par les différences « culturelles » entre formations à la recherche/analyse et celles à la gestion/direction. De fait même si les « business cases » font partie intégrante des formations en écoles de management, il s’agit d’identifier la meilleure solution en tenant compte, celle-ci étant connue en tenant compte de critères quantifiables, dans la situation présentée et non pas toutes les solutions afin de les évaluer et voir si une autre solution aurait pu être meilleure selon certains critères. Pour prendre une décision il ne faut pas hésiter trop longtemps, l’incertitude permanente n’étant pas un critère quantifiable puisqu’il représente un risque potentiel dans la gestion régulière (iii). Les décideurs ont des formations initiales et des profils psychologiques tendant à exclure les incertitudes (iv).

Par exemple, « l’analyse par hypothèses concurrentes » (v) illustre bien ces problématiques : créée par un analyste de la CIA, elle est faite pour invalider des hypothèses afin de garder les plus « plausibles ». Issue de la « culture » du renseignement elle donne à l’échelon hiérarchique un tableau synthétique et chiffré pour qu’il l’exploite à des fins de décision. Comme d’autres méthodes, elle représente une situation mais sans donner de réponse. Elle nécessite de plus de nombreuses vérifications car l’analyste doit vérifier en quoi les informations collectées valident ou invalident les hypothèses présentées. La génération d’hypothèses elle-même est une incertitude car elle dépend de la capacité des analystes à les imaginer (vi). Et même si elle a été conçue pour éviter les « biais cognitifs » (vii) elle est dépendante d’un certain « conformisme » (viii) de ses utilisateurs tant la culture interne des entreprises est souvent « homogène », par un recrutement issu de la même école (ix).

L’information élaborée vient parfois remettre en question une décision « logique » de gestion : ne pas travailler avec tel ou tel partenaire ou ne pas répondre à un appel d’offres truqué revient à ne pas atteindre l’objectif de chiffre d’affaires de l’année et même si le risque légal est identifié le décideur à l’origine du contact ou du projet peut vouloir ne pas en tenir compte. Dans ce genre de cas le cadre légal vient d’évoluer ajoutant une contrainte externe à la décision en déportant la responsabilité de l’(in)décision non plus sur l’analyste mais sur le dirigeant (x). Or dans une étude sur la manière dont les managers utilisent leur temps, le chercheur canadien Henry Mintzbeg a constaté qu’ils consacraient en moyenne neuf minute à chaque sujet méritant décision (xi) : « leur emploi du temps est si morcelé, ils subissent une telle pression de l’immédiat et du superficiel qu’ils sont obligés de raisonner à court terme ».

Neuf minutes : si l’information qui leur donnée n’est pas synthétiser à l’extrême, comment peuvent-ils en tenir compte pour prendre une décision ? Nous l’avons vu tout au long du cycle, l’humain est au cœur des processus : c’est lui collecte l’information, programme les logiciels pour l’interpréter, l’analyse par souvent les mêmes voire uniques méthodes enseignées, rédige des synthèses pour sa hiérarchie et prend des décisions. Les logiciels n’exploitent que les informations que nous entrons : si celles-ci sont incomplètes voire erronées, le résultat sera incomplet et erroné. Nous manquons structurellement de temps pour exploiter toutes les sources et mettre en œuvre toutes les méthodes d’analyse, elles même souvent issues d’un contexte ou milieu spécifique : une méthode financière peut-elle s’appliquer à l’armée et une méthode militaire peut-elle s’appliquer à une entreprise. Dans certains cas comme les « War Games » ou PESTEL, les transpositions sont utiles et instructives.

Mais à nouveau l’adaptation, la collecte des données nécessaires et l’utilisation va prendre du temps. Au-delà, la seule manière de rapprocher les rythmes de décision et d’analyse est d’en systématiser la formation pour les managers et la mise en œuvre à tous les niveaux (xii). Les outils logiciels sont là pour pallier le facteur temps, même s’ils génèrent de nouvelles contraintes, voire bientôt la décision elle-même si l’on considère les avancées dans le domaine des « intelligences artificielles » (xiii). La seule période où nous aurions du temps pour intégrer de nouvelles méthodes c’est en formation : or ici aussi le temps est devenu un facteur critique avec de nombreuses matières différentes et travaux à restituer. Afin de répondre à des processus complexes, les formations se spécialisent en excluant de fait l’interdisciplinarité. Il en résulte que « le manager qui ne voudrait décider qu’en totale connaissance de cause ne déciderait jamais » (xiv), antithèse de tout le travail de recherche/analyse !

——-

Références

i La Chine malgré sa taille est un pays où même si plusieurs réseaux existent le Parti Communiste, qui a plusieurs dizaines de millions de membres, contrôle tous les niveaux économiques et sociaux.

ii « Ils se croyaient les meilleurs : histoire des grandes erreurs de management », Christine Kerdellant, 2017, page 17.

iii Les risques « hors tableur » dans « Intelligence économique, décision stratégique et analyse de l’environnement incertain: l’analyse des hypothèses concurrentes », Philippe Silberzahn, blog personnel, 1er Mars 2012

iv « Myers-Briggs Type Indicator – Decision-Making Style Report », https://www.cpp.com/pdfs/smp261190.pdf

v « Analysis of Competing Hypotheses », Richards J. Heuer- https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/psychology-of-intelligence-analysis/art11.html

vi Silberzahn 2012

vii « Psychology of Intelligence Analysis », Richards J. Heuer, Center for the Study of Intelligence, https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/psychology-of-intelligence-analysis/PsychofIntelNew.pdf

viii « Établir une culture d’entreprise : les pour / les contre », http://www.dynamique-mag.com/article/etablir-culture-entreprise-pour-contre.8576

ix Il y a des entreprises à culture ingénieur, financier, commercial, communiquant avec, à partir des niveaux hiérarchiques supérieurs, un recrutement parmi le réseau dont on est issu.

x Loi Sapin II du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique

xi Kerdellant 2017

xii « Pourquoi il faut renforcer l’enseignement de l’analyse stratégique en France », Pierre Memheld, 21 Décembre 2016, https://theconversation.com/pourquoi-il-faut-renforcer-lenseignement-de-lanalyse-strategique-en-france-70569

xiii « Intelligence Artificielle : Vers de meilleures décisions humaines, avec ou sans humain ? » – https://comarketing-news.fr/intelligence-artificielle-vers-de-meilleures-decisions-humaines-avec-ou-sans-humain/ – 9 Janvier 2017

xiv Kerdellant 2017

12/2017 Centralizing #India’s #Intelligence: The National Intelligence Grid’s Purpose, Status, and Problems

(2018). Centralizing India’s Intelligence: The National Intelligence Grid’s Purpose, Status, and Problems. International Journal of Intelligence and CounterIntelligence: Vol. 31, No. 1, pp. 159-168.

Source : Centralizing India’s Intelligence: The National Intelligence Grid’s Purpose, Status, and Problems

« The struggle to ensure information flows to the people who need it while keeping that same information compartmentalized to protect it poses unique problems in the digital age. This effort is further complicated in India where budget constraints, a commitment to democracy, and being a constant target for terrorism tend to severely stretch the security services. In particular, funding for even the country’s Special Forces is problematic and has led to poorly prepared counterterrorism personnel due to limited budgets that prevent the purchase of ammunition for training.1 The Indian government’s inquiry into the 2008 terrorist attack and counterterrorist operation revealed that the Quick Response Teams had not engaged in firing practice for more than a year before the attack due to a lack of ammunition. While the report has not been officially released, the Times of India Website posted a copy on its website. Report of the High Level Enquiry Committee (HLEC) on 26/11, in December 2009, http://www.timesofindia.indiatimes.com/photo/5289981.cms [Google Scholar] To facilitate the flow of information and counter threats in the aftermath of the 2008 terror attacks in Mumbai, in which more than 160 people died, the Indian government publicly announced the development of the National Intelligence Grid (NATGRID) on the belief that information sharing across the intelligence and law enforcement communities would have helped prevent that tragedy. »

Prédiction: Pourquoi les experts se trompent plus que les chimpanzés | Le blog de Philippe Silberzahn

« Le domaine de la prédiction est le bûcher des vanités, mais cela semble particulièrement le cas pour les experts. C’est en tout cas ce que montrent les travaux très originaux d’un chercheur américain, Philip Tetlock. Il montre que les experts se trompent plus que les généralistes, et plus encore que… des chimpanzés lançant des fléchettes au hasard! Regardons pourquoi. »

Source : Prédiction: Pourquoi les experts se trompent plus que les chimpanzés | Le blog de Philippe Silberzahn

%d blogueurs aiment cette page :